精益生產建議
其實樓上提出的個人認為不太好 5S本來就是無止境的改善，如果單單提5S可能會比較顯不出水準，而且提出去可能也是石沉大海，公司要求精益改善提案，既然是精益，我們的提案就可以從七大浪費入手，所以首先你得對七大浪費有所瞭解，如果不知道必須接受正規的培訓，有人會提出了我們文員學習什麼七大浪費啊，生產和我們也不相關，你錯了，第一：七大浪費不單單是在生產現場有，其他地方也會有，如工作流程，管理流程等等，第二：作為不涉及生產的部門，學習了新的七大浪費的觀點，你去生產現場才能發現更多問題，相反整天呆在現場的生產人員，他們可能會被一些浪費所矇蔽，認為是正常的，以上是我們工資自己在推行的時候一點點經驗，如果可以你也可以請諮詢公司來幫你們看看要不要開展一個CIP類的項目，我們就是請上海大知企業業管理諮詢公司來輔導的
山東安能輸送帶橡膠有限公司(簡稱安能公司)是山東銀河集團與美國固特異工程橡膠成立的專業生產重型工業用輸送帶的合資公司。公司位於山東省兗州市銀河工業園區，是中國最大的工業用輸送帶製作商。
公司可提供鋼絲繩芯輸送帶，煤礦井下用整芯輸送帶，分層輸送帶，管型輸送帶，預埋芯片防撕裂系統等上百種產品，可滿足國內外的煤礦、冶金、碼頭、電力、建材、化工及食品等行業的輸送物料的需求。
因金融危機的範圍在不斷擴大和逐步加深，及世界經濟增長速度的進一步放緩，安能公司高層管理者站在高起點，多視覺的前沿下，通過開源節流、節能減排、深挖企業潛能，強練企業“內功”。導入了先進的管理模式------精益生產體系，從而達到強化企業體質。
在導入精益生產體系培訓課程中，為了進一步在短時間讓來自公司不同層面的員工能熟練地掌握精益生產工具，課程結構採用理論+實戰演練+總結會的方式。
1、從價值流分析發現改善機會：
經過對鋼絲繩系列產品的價值流分析， 計算得出;
1)交付週期時間：98 天;
2)製造週期時間： 70 天;
3)原料庫存(膠料)： 24.3 天;
4)成品庫存(鋼絲繩)：37 天。
a. 在銷售接單過程中，我司的生產方式是MTO(按單生產)，經查驗、分析得出，其中3個月以上的鋼絲繩庫存量佔到鋼絲繩總庫存的40%。之所以我們對客户需求信息的準確把握有失真現象。
b. 消除製造過程中的斷點，讓生產線上的待加工物料流動起來，從而達到有效控制WIP(在製品)。
c . 設備的綜合能力主要體現在OEE上，其中成型的OEE是20%;而壓延的OEE是50%，強化對OEE數據的收集。
d . 生產計劃控制系統從本質上來講，還是以多點控制的推動式生產方式，不能同步生產。以單點控制的拉動生產方式能有效地提高對客户的響應能力。
2、對“5S”的現狀和推進建議：
a. “5S”活動的推進是一切精益生產工具實現的基礎;
b. 雖然在“5S”培訓活動中，員工能熟練地運用“紅牌作戰”、“定點攝影”、 “形跡管理”、“危險預知訓練”等操作工具。但伴隨“5S”活動的深入推進，需打造出一種良好的持續改善文化和運行機制，是一件值得大家進一步思考的事。
c .“5S”活動的深入推動，它將直接與生產過程中的質量、成本、交期、安全和員工的士氣緊密關聯在一起。當“5S”活動推行到第二、三步驟時，所遇到的阻力和難度比我們想象中要難得多，此時的'中、高層管理人員需用智慧去激活員工的改善慾望，又如何樣去誘導員工的思想(觀念)改變?
d. 在實施“5S”活動過程中，凡事須徹底!
3、快速換型(SMED)方面：
通過二天的現場實戰演練，3號線成型機的快速換型時間由原來的28分06秒下降到15分鐘，還須要做進一步改進換型時間。建立和完善多批小量的柔性生產製造體系，將換型的時間控制在10分鐘內，來響應複雜多變的市場需求。
改善建議：
a. 軸的標準化工作推進，增加軸的數量，縮短換型時間;
b. 墊布的標準化工作推進，減少成型機的空卷行程，縮短換型時間;
c. 為車間配備和訓練專業化的換型人員，以減少因換型而造成的設備停機。而我司又是以設備為主導的製造業，因設備的拆舊費遠高於員工的工資。
d. 製作詳細的SOP文件，逐步在各車間推廣和複製。達到提高生效，降低庫存，從而優化公司的現金流。
e. 要詳細記錄因換型時間長而造成的損失。
4、在全面生產管理(TPM)方面的建議：
a. 經對設備的初期清掃和點檢發現，設備的維護和保養體系有待完善，特別是計劃保養(PM)工作有待加強，比如：設備漏油、漏水、漏氣、漏電;因設備保養不到位而造成設備的細小停機事件。
b. 建立和完善合理的備件庫存量，不能因缺少備件而不對注油孔進行更換，從而造成油孔堵塞，使設備經常出現細小停機和運行速度下降。
c. 訓練一支專業化的維修人員，
d. TPM活動的展開，首先是觀念的轉變;
e. 建立、完善設備自主保養體系，培訓一線作業員工，做好自主保養工作;
5、全員參與的改善文化：
從員工的培訓和實戰演練中看出，他們都是吃苦肯幹、和執行力強的好員工，在推動精益生產系統下，可通過實施合理化改善建議來調動員工的積極參與。如果沒有廣大員工的參與，再好的精益生產工具也是不能落到實處。
基層管理人員是最能把握生產現場事情的真-象，他們是一線的專家，只有訓練和培養好一線管理人員的管理技巧和現場解決問題的能力。通過展開大量的改善活動來營造一種持續改善的文化。
6、精益生產是一項系統工程，需要全公司每個部門、每個人的積極參與，公司管理層應尋求實施改善的原動力，和強化對員工危機意識的教育。
7、精益的推行準則：
1)確保安全和健康是我們工作的頭等大事;
2)積極改善對客户的響應時間;
3)推行源頭質量方針;
4)為持續改進，營造一種學習、支持、合作的企業文化。
5)打造一種柔性的生產製造體系，來滿足不斷變化的市場需求;
6)建立和完善精益指標體系，為實現公司的經營目標服務;
7)打造一支有能力和積極參與的領導團隊，以驅動公司向精益生產方式的轉變;
8)明確各部門在精益實施中的角色和責任;
9)殘酷無情地消滅我們工作中的一切浪費。
8、在安能實施精益化生產體系的進程中，我們很有幸參與其中，但此次培訓課只是精益生產旅途中的開始，離我們的目標還有距離，我們堅信，只要我們持之以恆、凡事做到徹底，安能將在不久會成為運用精益生產體系中的標杆企業。
