張藝謀的2015觀後感

着一份好奇，我從網上下載了全部八集的奧運紀錄片《張藝謀的2008》。本部紀錄片主要講述張藝謀帶領的團隊如何在不到兩年半的時間裏完成北京奧運會開幕式所有節目的創意、策劃、組織、實施的，也講述了這個相當“優秀”的團隊的組建、磨合及運行。看完這部紀錄片，我感觸很深，很多困惑我很久的問題，也因為此片而讓我茅塞頓開，下面，我就將我觀看此片的心得與大家分享一下。

一、2200次會議與高效執行

在本部紀錄片中，有一組數據令我十分感興趣，這就是北京奧運會開閉幕式創意團隊從2006年3月底到2008年8月8日的850天裏，一共開了2200次各式各樣的會議，摺合每天要開2.6次會議!當我看到這組數字的時候，我感到十分震驚!引起我震驚的，不是每天開了這麼多次會，而是開幕式各模塊的負責人每天用那麼多的時間在開會，他們自己分攤的工作竟然一點沒有落下——每位負責人、每個模塊基本上都在有條不紊的運行着，有什麼問題就是打個電話溝通一下，會議照常開，工作卻也在照常做!

對於此我百思不得其解——這個團隊是怎麼做到開會不耽誤工作的呢?我們公司現在目前的開會頻率大約是0.5次/天—1次/天，這樣我們都感覺到每天都在開會，工作都沒法幹了，可是為什麼人家這個團隊，開會的頻率高達2.6次/天，工作一樣可以做得很好呢?在片中我並沒有找到答案，但是我能夠感覺到，在這些核心成員的背後，肯定有一批具體負責人，而核心成員與具體負責人的職責分工就在於：核心成員分管自己的模塊，負責與核心團隊進行溝通，相當於模塊的代言人或者是總負責人;而具體負責人直接向張藝謀團隊核心成員負責，行使具體組織、協調、指揮、控制等職能，説的通俗一點就是具體辦事的。這種模式，就是我們公司現在的分管副總+部門經理+骨幹員工的模式，核心成員參與總的決策，具體負責人進行落實跟進。我覺得正是因為這種團隊模式的存在，才可以有效解釋張藝謀團隊每天都在開會，但是工作效率卻如此之高的原因。

現在我們再來想一下，我們為什麼做不到這一點?我們每天的開會頻率比人家低那麼多，為什麼還是覺得自己沒有時間來幹工作?我的理解是，我們分管副總手下的部門經理、骨幹員工沒有負起自己的職責來，而下屬沒有負起自己的職責，證明我們的高管分權、授權不到位，不敢放手讓下屬去做，從而導致了自己每天在負責具體事務，而應該做的'事情沒有做。

二、逆境求生、百折不撓

項目團隊，從一開始就不可能是一帆風順的，張藝謀創意團隊也不例外。倫敦8分鐘的慘敗，並沒有讓這隻優秀的團隊喪失信心，而是捲土重來，憑藉着優秀的創意，成為了北京奧運會開閉幕式唯一的創意團隊。2007年3月23日，北京奧運會開閉幕式運營組工作會議，張藝謀創意團隊四大發明的創意被否定了，此時距離北京奧運會開幕僅剩下一年半左右的時間。在這種情況下，團隊也出現了士氣低迷的情況，很多核心成員甚至絕望了。此時張藝謀提出了加入其他一些元素、淡化四大發明的意見，從而順利地化解了危機。後來，項目組還經歷了LED顯示屏的技術問題、鼓的替代物問題、大腳印煙花燃放問題等一系列的難題，但是都是在項目團隊的不懈努力下，一個一個給予化解，最終不負眾望，將北京奧運會開幕式辦成了舉世矚目、空前絕後的開幕式!

通過這一個個磨難，讓我聯想到每一個項目團隊，都要經歷這一個個挫折的洗禮，就是在一次次不可能的面前，通過不斷努力，最終達成項目的目標!KDPOWER的項目組也面臨着同樣的挑戰——目標績效考核指標集的選定和量化問題、技術研發項目的推廣問題、5S的持續改進問題……這一系列的問題，都