《華為的冬天》讀後感3000字範文
《華為的冬天》讀後感
如果説近日席捲全球的金融危機為我們的未來關上了一扇們，那麼《華為的冬天》很可能為我們打開了另一扇門，《華為的冬天》讀後感3000字。在這扇門的門口，我們會開始反思我們的熱盼與追求，就業與發展;反思公司的管理與經營，存在與發展。
文化是企業的常青之樹。
在解讀《華為的冬天》之前，我們先要了解華為已經達到的狀態和歷史背景。任正非對外低調，人們對他的身世知之甚少，唯一的簡單信息來源於他的作品《我的父親母親》之中，他出身於一個鄉村教育家庭，居七兄妹之長，1982年從四川某部隊轉業到深圳，在南油工作兩年後，創建華為。就是這樣一個從兩萬元註冊資本小廠的老闆到15年後中國電信設備製造領域的呼風喚雨的知名大人物。他是一個極富鼓動性的老闆，涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴密、出口成章。在商場的征戰中，他忠誠、果敢、目光敏鋭、性格堅定，卻又不咄咄逼人。而與大多數同量級人物相比，他又顯得更大度，更仁慈，也更温情。華為就在這樣一位統帥的率領下連奪中國電子百強利潤頭名。先後經歷了《華為基本法》、《活下去是企業的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、到《迎接挑戰、苦練內功，迎接春天的到來》幾個歷程。
文化激勵在華為揮了重大作用。《華為基本法》中公司的核心價值觀：“追求：電子信息領域的世界級領先企業，可持續發展;員工：高素質員工羣體是最重要財富，集體奮鬥;技術：在獨立自主發展核心技術基礎上，開放、合作;精神：敬業、創新、團結、企業家精神;文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息;責任：為產業報國、科教興國，做不懈的努力。”觀察家分析指出，華為的企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風行的性格和軍事化的作風。在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏鋭的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是羣體奮鬥。因為當時面對的是跨國巨頭的激烈競爭，任正非別無選擇：“我們是一羣餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。正如一名華為的老員工所言“任正非越來越等同於華為，華為也越來越等同於任正非”。中國民營企業的文化基本就是總經理的文化，總經理的核心價值理念構成了企業的核心價值準則。華為的狼性文化是值得我們去推崇和學習，我們公司即便在市場慘淡的情況下，基本不受市場的影響，這點就可以證明我們公司總經理在面對市場風雲變化時的實力與價值。公司在服務，質量，成本，速度等方面都有自己的核心競爭力。
值得注意的是，員工需要學習和融入公司文化。任正非説：“華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾。”所以他相當注重“文化同化”。同樣在寶潔公司，其大中華區總裁李佳怡所現身説法的“內部培養計劃”，才是寶潔得以保持招聘競爭力的核心，“我們的`目標在於持續吸引、並保留真正符合我們企業文化的優秀人才，在校園招聘中，我們所要做的是對領導才能、信任、主人翁精神、積極求勝和誠實正直的細節量化。
管理是公司的發展保障。
《華為的冬天》中任正非主要是針對公司管理的一些漏洞進行修復和加強。提出了很多建設性的管理方法：均衡發展，要對事負責，要善於自我批評，不盲目創新，面對變革要有一顆平常心，模板化管理……
任正非已經給了我們一個參考標準來區別一個幹部是不是一個好乾部，是不是忠臣，“標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹衝稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核幹部的一個很重要因素。一個幹部如果過於斤斤計較，這個幹部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做幹部，做幹部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感，為什麼還想要當幹部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的”。
本職是企業的生存基礎。
先看一個故事《貓的責任》，説的是三隻老鼠去偷油，老鼠們找到一個油瓶，通過協商並達成一致意見，輪流上去喝油。於是三隻老鼠一隻踩着一隻的肩膀開始疊羅漢，當最後一隻老鼠剛剛爬到另外兩隻的肩膀上，不知什麼原因，油瓶倒了，並且驚動了人，三隻老鼠不得不倉皇逃跑。回到鼠窩，大家開會討論行動失敗的原因。最上面的老鼠説，我沒喝到油，並且推倒了油瓶，是因為我下面第二隻老鼠抖動了一下;第二隻老鼠説，我是抖了一下不錯，但那是因為我下面的第三隻老鼠抽搐了一下;第三隻老鼠説，對，對，我之所以抽搐是因為好像聽見門外有貓的叫聲。“哦，原來如此呀!”大家緊張的心情頓時放鬆下來。結論：貓的責任。
這個故事之所以有趣，就是在我們的企業中這種情況似乎總在發生，而大家也似乎總找不到問題的癥結所在，最終只能歸咎到大多數人的通病上：一出事情，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。而實際上，每一隻老鼠都可以解決這個問題。華為這種情況不會有，他們做得很好，任正非也提出了更高的模塊化要求：“一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重複運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才説明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現實。在這個問題，我們要加強建設。”
質量是公司的必須前提。
就手機而言，我們目前生產是以“地道戰”形式應戰。是通過提供價廉物美的新產品打擊已具實力的競爭對手。華為起初也是建立並獲得了衝出低端市場所必需的技術與管理實力。同時，公司建立技術聯盟，以進一步擴大其產品組合。顯然，鑑於一些起步在質量控制方面的不足，對於希望打入中端市場的華為而言，改善產品質量無疑是至關重要的一步。於是他們堅持“品質之路”幫助它們提供質量足夠好的產品，並且使它們進而達到了全球質量標準。華為如此，家電巨頭海爾(Haier)以及微波爐市場領袖格蘭仕(Galanz)等也是如此。我們這才處於發展階段，“品質之路”是勢在必行!
危機感
在華為業績高速飆升的1998-2000年，華為的股票激勵機制魅力無窮，尤其是2000年，公司銷售額從1999年的120億躍至220億，近乎一倍!全員持股激發的熱情也在當年到了登峯造極的高度，當年分紅高達70%。但是，2001後華為的成長開始減速。2001年，華為銷售額255億，僅比上一年增長16%，任正非的危機感和《華為的冬天》也就這時也是萬人空巷。如今，世界電信巨頭紛紛合併，華為依然穩步上升，成為令人恐怖的世界寡頭之一。可以説，當年的“危機感”是功不可抹。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。在公司裏面，有公司的癖護，加之深圳的冬天通常不是很冷，但有時也會有寒潮，就向市場殘酷起來也會冷得出奇，我們實在要作好這種心理準備。抓緊屬於自己的那一塊棉，運動出更多的熱，你就活下來了，公司也活下來了。
