《豐田生產方式》讀後感1400字

傳統的汽車製造業理念是在“大批量少品種”的生產方式下逐漸發展完善的。這種理念的時代背景就是經濟的高速增長造成需求的擴大，從而使得工廠能夠不斷的擴大產量。按照經濟學的原理，隨着生產規模的擴大，產量的增加，分攤在每一單位產品上的固定成本趨於下降，使得單位產品的總成本下降而增加利潤，即所謂的經營槓桿。然而，在經濟增長速度放緩，需求減少的情況之下，企業的產能也會隨着降低，隨之而來的是經營槓桿的“反作用”，造成利潤的下滑。

進入70年代以來，石油危機和經濟增長的放緩使得上一現象有理論變味了現實。在傳統的汽車生產方式下的企業無法獲得明顯的規模效益，利潤會不斷下滑。大野耐一先生清醒的看到了這一點。大野認為，經營槓桿或規模效益知識數字計算上的理論。在實際的生產中，大規模的生產方式保持機器的高效運轉往往會導致生產的不均衡，使得生產線上某一環節的產品不斷積壓。對於積壓的產品或半成品，工廠又要建立新的倉庫。派遣新的人員對其進行儲存、搬運與管理，這些環節都會耗費大量的`成本，實際上是一種浪費。

要在經濟增長放緩甚至下降的環境下繼續保持企業的利潤，唯一的途徑就是徹底杜絕生產環節中的浪費以降低生產成本。進一步思考發現，杜絕浪費的方法可以歸納為準時化和自動化，這也是豐田生產方式的兩大支柱。

所謂的準時化，就是在通過流失作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時間，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。為了達到這一要求，豐田的員工在大野的帶領下，經過長期的實驗、觀察、思考，發明了一種“看板生產”的生產方法。大野耐一先生從美國超級市場貨架供貨流程得到啟發，打破常規思維，考慮逆向傳遞物件的方法。具體説來，就是“後一道工序到前一道工序領取產品”、“前一道工序只生產後一道工序要領取的數量”。在這期間，後一道工序需要多少數量什麼品種的產品，前一道工序又應該怎樣配合生產，這些信息都以“看版”的形式，通過物料的傳送工具在工具間進行傳遞，而且這些信息又都是直觀的、易於理解的（即可視化管理）。

此外為了與看板方式先配合，就必須保證整條生產線的“均衡化”生產，避免大量生產中生產週期的波動給流水線上的各道工序造成混亂。為了達到均衡化生產的目的，就要求採用多品種小批量的方式，儘量所轄同一品種的生產批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。所小生產批量的關鍵，就是要頻繁地“更換程序”，即類似於衝壓部門的沖模的程序。在全體員工的努力下，豐田更換沖模的時間由50年的1小時縮短到了75年以後的3分鐘。

所謂自動化，就是大野耐一所説的人性自動化。一方面，賦予機器以人的智慧，每台機器在發生故障的時候都能夠自動停止，以便檢查錯誤，減少次品堆積而導致的浪費。另一方面，充分發揮人在流水線當中的作用，改變機牀或其他生產設備的排列方式，用做少的人管理最多的機器，改變以往定員制的機器管理方式，提高每個人在生產中的工作效率，真正做到“省人化”而不是利用各式先進的機器達成的“省力化”。

總之，豐田的生產方式是豐田幾代企業家與員工共同、長期的思考、實驗而發明的一種適合日本國情的創新生產方式，它體現了日本企業家報國、創新的情懷。在整個生產過程中，儘管無數的零部件與加工工序使得整個作業流程顯的那樣的複雜，但是，經過極富智慧的人對生產方式的設計與改進，使得這一看似極度複雜的生產流程以一種穩定、均衡的節奏有條不紊地保持高效生產，每一個流水線上的個體都按照固定的節奏，配合着生產的進行。

“大野耐一內心是在追求一種工業美感，是在追求一種“保持均衡平穩的流水線”的工業美感，要使生產高潮儘量降低些，同時也要使生產低潮儘量增加些。”