績效考核的常用方法是什麼

人力資源管理中，績效考核是很重要的一項，那麼為哦們應該如何實行績效考核制度呢?下面為您精心推薦了績效考核的常用方法，希望對您有所幫助。

一、“德能勤績”考核法

這是我國傳統的績效評價方法，大部分國有企業和政府機關單位採用的都是這種考核方法。這種考核方法在內容上較為全面，不僅僅考核業績，“德能勤”也佔到非常大的部分。長期的管理時間證明，“德能勤績”考核法取得了一定的成效，適合我國的傳統思維和文化習慣。現在採用這種考核方法的企業也不在少數，中國的三大石油公司都沒有放棄這種考核。

與任何的管理工具一樣，“德能勤績”考核法也有它的不足。人情因素佔的比重較大，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脱節。它適用於企業中層以上級別的員工，對於一線的操作工人，效果不佳。這種考核法一般為年考，在結果運用上一般是職位升降、入黨提幹。它不適合“以工作績效為主要關注點”的月度考核，這是典型的模糊考核。

二、360度績效反饋

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。

360度考核有自身的優點，可以説，這是一種近乎完美的績效考核法。它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核會考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。可以反映出不同考核者對於同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是員工參與管理的一種方式，在一定程度上增加了他們的'自主性和自我控制，有利於員工積極性和忠誠度的提高，有利於提高員工的滿意度，更能體現出員工的價值。

但這些優點大多停留在理論階段，在實踐過程中，不僅優點沒有多少，反而暴露出種種弊端。

A.考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升超過了考核所帶來的價值。

B.成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。

C.考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

360度考核法在國內應用困難還受到中國傳統文化和行為習慣的影響。傳統的文化觀念導致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，員工普遍缺乏參與管理的意識，部分員工的素質難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權利，“官本位”思想使大部分組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監督與批評。這些因素大大制約了360度考核法在我國的應用和推廣，而文化習慣的轉變過程都不是短期內能完成的。

三、目標管理法

目標管理(Management by Objectives;MBO)是管理學家德魯克於1954年在《管理的實踐》一書中首先提出的，它被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得.德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

目標管理法作為一種績效管理工具，並沒有隨着時代的發展與進步而失去其應用價值，反而因為其獨特的目標量化理論而受到理論界和企業界人士的推崇。其實用價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。

該理論的創始人德魯克曾説：“目標管理改變了經理人過去監督部屬工作的傳

A.形成激勵。當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內欲達到的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。特別當這種結果實現時，組織還有相應的報酬時，目標的激勵效用就更大。從目標成為激勵因素來看，這種目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標。

B.有效管理。目標管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面更勝一籌。因為目標管理是一種結果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現。

C.明確任務。目標管理使組織各級主管及成員都明確了各自的任務。通常在目標管理實施的過程中會發現組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。

D.自我管理。目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者説是一種引導組織成員自我管理的方式。在實施目標管理過程中，組織成員不再只是做工作，執行指示，等待指導和決策，組織成員此時已成為有明確目標和考核標準的個人。一方面組織成員們已參與了目標的制訂，並取得了組織的認可;另一方面，組織成員在努力工作實現自己的目標過程中，除目標已定以外，如何實現目標則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標管理至少可以算作自我管理的方式。

1.內容規範化原則

績效考核的科學性來自於考核內容的規範性和嚴密性。

2.公平的原則

考核應該根據明確規定的考核標準,對考核資料進行客觀評價,儘量避免摻入主觀性和感情色彩。公平是確立和推行考核制度的前提。

3.制度化原則

企業員工的績效考核是一種連續的管理過程,必須定期化、制度化。

4.實用性原則

實用性是考評方案的設計要從企業的、職位的、員工的實際出發來設計考核的方案。

1、明確一致且令人鼓舞的戰略

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

2、進取性強又可衡量的目標

大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。

3、與目標相協調一致的組織結構

為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。

4、透明而有效的績效溝通和績效評價

基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關係;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標準。