公司福利薪酬設計方法技巧

薪酬管理效果的好壞，取決於薪酬的支付是否恰當地滿足員工的需求。公司福利薪酬如何設計恩?下面是本站小編為你精心推薦的公司福利薪酬的設計方法，希望對您有所幫助。

一、薪酬概念

薪酬是員工向公司提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所説的薪酬指的是狹義薪酬。

計劃設計本公司薪酬包括以下內容：

月薪制：

1.基本薪酬：基本薪資等同於地區公佈最低工資標準，北京地區2011年標準為930元/月/人。

2.崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)

3.績效薪酬：績效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績效獎金。

4.加班工資：根據基本薪酬標準按照國家相關法律法規記發。

5.業績工資(提成/計件/研發項目獎金)：業務銷售類崗位(B)，根據合同規定按照比例計算;生產類崗位(C)根據工作任務書相關規定按照數量計算提取費用;技術類員工(D)的研發成果轉化相關所得收入，管理類(A)崗位無此工資。

6.福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險

7.其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫療保險和住房公積金項，將根據崗級確定發放範圍。生育保險只提供給北京市户籍人員。

年薪制：

1.基本薪酬：將根據既定年薪總額的70%，分為12個月逐月發放，入、離職當月不滿當月實際工作日的，將根據月基本薪酬除以當月應工作天數乘以實際工作天數發放。

2.崗位津貼(補助)：根據崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪範圍外計提，包乾制，全年總額不超過年薪總額的5%。

3.績效薪酬：年薪總額20%，按照年終績效考評結果按實際考核分數計提。中途離職將扣發全部績效薪酬，入、離職時間距離實際考評時間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計提發放。

4.目標責任年金：完成年度工作目標全額發放，未完成年度目標將根據實際完成延後時間按照比例遞減，完全沒有完成目標可能，將全額扣減。此項費用佔既定年薪總額10%

5.福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險、補充醫療保險、住房公積金

6.其中生育保險只提供給北京市户籍人員。

二、崗位類型和薪級

1.崗位類型分為：

A管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工;

B業務銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業務銷售類員工

C生產類崗位，從事該崗位的員工即為生產類員工

D技術類崗位，主要指的是圍繞生產過程中的技術類崗位，從事該崗位員工即為技術類員工

崗位薪等分為：四個層次16個級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算

四個層次：

基礎層(初級員工)：1級至3級

骨幹層(骨幹員工和基層管理)：4級至8級

中堅層(中層管理)：9級至12級

核心層(高管)：13級至16級

2.崗位薪級架構表(詳見附件1)

3.月薪薪酬計算公式

(基本薪資+崗位薪資)×20%=績效工資

(基本薪資+崗位薪資-績效工資)+績效工資×績效考核係數+加班工資+業績工資-社保扣減+本月額外獎罰=應發税前工資

應發税前工資-(應發税前工資-2000)×相應税率=實發薪資

4.年薪薪酬

月度發放計算方式：

全額既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工資

月度税前工資-(月度税前工資-2000)×相應税率=月度實發

年度結算

既定年薪總額20%×績效考評係數=税前績效工資

既定年薪總額10%×目標工作進度百分比=税前目標責任年金

税前績效工資+税前目標責任年金-個人所得税=實發年度結算薪酬。

三、薪酬晉升與下調

1.根據面試情況確定入職薪級;

2.參照績效考核數據以及公司整體效益情況，根據公司制度既定製度，開展薪酬的晉級與下調製度。

3.當公司年度整體經營效益同比提高或減少20%時，應啟動薪資(浮動)調整措施。

4.當公司年度整體經營效益同比提高或減少30%，硬啟動薪資結構調整措施。

四、薪酬管理

1.公司薪酬制度、薪酬架構實行公開;

2.公司崗位薪酬實行密薪制，但根據工作需要，直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。

3.考勤及薪酬核算由公司人力部門實施，由總經理審批後，交財務部門實施發放。

4.對於臨時性勞務崗位，如鍋爐工、綠化工等季節工，可以參照薪級體系，實行週薪制。

5.同類型工作崗位中，上一級崗位可同時兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。

6.兼職崗位績效工資以基礎工資加兩個崗位累積薪級工資的20%計算，績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績平均值計算。

五、員工福利

1.福利內容分類

A、現金福利：如生日禮金、過節費、房補、車補、紅白禮金

B、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節日活動、節禮、定期體檢等

2.福利費用

全年員工福利費用按照人工成本7%。

一、績效導向

各種類型的薪資工資都要與員工業績或績效要素相掛鈎(績效要素,如技能、工作表現)。福利項目也可以與員工基本工資掛鈎或與某些績效要素掛鈎，如醫療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯繫。

二、市場導向

結合一年一度的市場薪資福利調查，明確並保障企業在人力資源市場的戰略定位。

三、戰略定位

工資標準在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置;福利工作要做最有吸引力的服務，還是隻提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對於競爭對手而言的，但這直接影響到企業能不能吸引到人才和吸引到什麼樣的人才。

從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業化人才，有專業化市場。這樣，給專業人才提供的薪資和報酬也是按專業化的思路來做，這是一個必然的發展趨勢。

其次企業的福利管理與設計也是目前讓很多企業感到紛繁複雜甚至很困惑的一個問題。一個眾所周知的事實是，國內目前為數眾多的企業是一些只有幾十人、十幾人甚至幾個人的小公司。這些企業大多連規章制度都不夠健全，人力資源管理水平低下，薪酬以及包括在其中的福利戰略設計就更是無從談起了。

據有關機構的統計，目前企業人工成本中，工資、獎金等項開支只佔薪酬總額的'六成不到，而福利待遇(包括法定福利和非固定福利)卻佔到了40%以上。1999年，美國的企業為每個僱員支付的法定福利開支為3500多美元，而非固定福利開支為8840美元，僅後者就佔去了總薪酬成本的40%。在市場經濟得到廣泛推崇的今天，企業希望它的每一筆開支都能夠帶來明顯的經濟效益，能夠對員工產生有效的激勵作用。然而——説來有些奇怪——數額巨大的福利開支卻不能讓企業得到相應的報償。作為一種受到國家法律保護的個人權力，它對員工的激勵或約束作用其實很小，這是福利所帶給人們的最根本的困惑。

1、 在薪等薪級的設計中，根據Z公司員工晉升頻率和發展特點，來設計薪等和薪級的數量，使得薪等薪級的設置簡單易行，同時又給予員工較大的發展空間;

2、 根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級;在員工崗位變化導致薪酬提升時，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時離目前薪酬最近的薪級;

3、 年功工資的設計，在員工進入公司14年後實行封頂，一方面更有利於控制薪酬成本，另一方面避免了由於老員工年功工資過高，而降低了績效工資對他們的激勵作用;

4、 設置總經理特別獎，凸現了薪酬規範性和靈活性的平衡;

5、 將年終獎與績效考核成績掛鈎，增強了年終獎的激勵效應;

6、 設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬户”的設置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利於保留員工。