人力資源六大模塊內容是什麼

人力資源是很多人都知道的詞彙，你知道人力資源六大模塊是什麼嗎?下面是本站小編為你精心推薦的人力資源模塊內容，希望對您有所幫助。

1、人力資源規劃;

談及人力資源規劃在中國眾多的人力資源的經理可以説是有的百感交集，有的一片茫然，不是這些人力資源經理沒有經驗，只是中國的企業實際情況在某種程度上限制和制約着人力資源規劃的發展，人力資源引進中國這些年我們看到了中國企業對人力資源的重視程度逐漸加強，但要上升到人力資源戰略規劃的角度我們的路還有很遠。很多企業依舊停留在人事管理階段。正如我曾去面試人力資源總監的一家公司，我問總經理：“貴公司五年的發展規劃和人力資源目標是什麼?”總經理告訴我公司的發展規劃和人力資源基本上沒什麼關係，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。這句話也許反映出我們現在很多企業決策者對人力資源的空白理解。造成這種現象也許因為企業的決策者的價值觀、道德觀對企業人力資源的規劃和建設起着關鍵性的作用，我們歷覽歷史發現凡是企業以利潤為中心，而不是以文化和人為核心的企業生命週期都不會太長。

如何從戰略角度考慮人力資源的整體規劃是我們每個HR人員和企業決策者應該慎重考慮的問題!

2、招聘與配置;

企業要發展就一定要招聘更優秀的人才加盟，讓整個人力資源流程呈現出良性循環發展，然而在中國尤其是北方，招聘和人力的配置顯的並不是那麼合理。當準備好了相關職位的招聘工作的同時我們的很多HRM忘記了一個最重要的問題就是我們招聘的人員他們應該具備什麼樣的人生觀、價值觀、世界觀?因為他們和企業文化的融合時間和速度是檢測招聘效果的一項重要依據。我們的很多HRM忘記了這一點。

我本人曾受領導旨意參加多多次人力資源的招聘工作，很有意思的是當我們的員工辭職時老總就讓我招聘，缺什麼補什麼，頭疼醫頭，腳痛醫腳。我曾建議老總這樣反覆的招聘對企業的利害關係和人力資源的合理配置，可每次他都告訴我：“怕什麼，人走了再招，中國什麼都缺，就是不缺人。”我想這也是我們現任很多老總的想法。

另外一個很有意思的`現象就是經驗比能力重要，現在是開放的經濟時代，現在是信息高速流轉的時代，我們30年前的工作經驗對現在而言究竟可以為企業的發展做出多大貢獻我們不得而知，很多外企在中國招聘重點考核你如果加入公司為給公司帶來什麼，你能做什麼?你想得到什麼樣的發展?而中國的企業問的絕大多數問題是以前有過什麼成績，做過什麼業績。中國現在有32歲的上市集團CEO，有19歲的總經理，有7年的時間做出讓世界寡目相看的企業……這樣的例子也許太多，實際能力和經驗如何兼顧是人力資源和老闆都要想的問題。

我們招聘人員看的是什麼?我個人認為經驗是一方面，更重要的是看和企業的匹配程度和思想意識，有的崗位我們只需要士兵，就不要去招有着將軍夢野心的人員，依據崗位因人而異。

中國是個關係社會所以在招聘上的人情、關係等等有很多的因素制約着企業前進的步伐，何談配置?

3、培訓與開發;

培訓做為福利和人才培養的方式在很多企業都備受重視。我本人做了三年的培訓師去過很多企業講課，見過很多培訓師，也接觸過很多諮詢行業的朋友，然而不論外訓還是企業內訓都有其相對的不足之處在我們的實際應用過程當中。

外訓：企業花了很多錢請了諮詢公司的什麼專家、學者給企業自身量身打造了一整套的方案，在培訓時和培訓後也許可以維持幾天的熱情，幾天後問題依舊是問題，彷彿沒有什麼改變?為什麼?我們很多老總並不知道什麼樣的課程和培訓可以交給外面去做?什麼樣的培訓必須在企業內部完成?外訓過後企業自身的後續工作還應該有哪些?另外很多外訓機構根本不負責任。有一個著名的專家曾親口告訴我：“我只是靠我的嘴掙錢，企業的生死和我沒什麼關係。”

內訓：公司內部培訓因為各公司業務差異性很大內訓方式和方法也有很大不同，做內部培訓最難的就是沒有規劃。很多企業不知道針對各級培訓人員應該達到什麼樣的目的，用什麼的方式去評估培訓效果，課程之間的關係究竟是什麼?這樣以來直接導致了我們很多內訓工作是做了很多無用功。

4、績效管理;

這是老闆最喜歡，員工最痛恨的模塊，這裏牽扯到了利益的得失，這是一個無法調和的矛盾體。既然無法調和作為HR我們的工作在這個時候彷彿才顯現出來老闆普遍認同的成績。可悲!

好的績效管理體系可以在很大程度上可以幫助企業的內部管理成健康發展的態勢，也就是在這個關鍵點上我們企業管理的劣根性和人的劣根性更加的表露無疑。國外的很多先進管理方法我們都在學習應用為什麼效果不是那麼明顯?比如曾非常流行的5S、6西格瑪、360度考評、海爾的日事日畢、日清日高等等。原因很簡單我們並沒有抓住各崗位KPI的具體指數和權衡比例。忙碌了很久，認真總結的時候才發現白忙一場。

5、薪酬福利管理;

錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這裏，彷彿又把老闆和HR推到了浪尖。在這裏我不想多説什麼，只想告訴公司的決策者們，在中國曆年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認真的分析原因，如果利潤不能共享，我相信員工的智慧和創造力你也不會共享。

6、勞動關係管理(員工關係管理)。

最不好處理的一塊，輕則相安無事，重則對簿公堂。好則家和萬事興，壞則魚死網也破。我只想説一句，依法行事，讓每個人都懷感恩的心。

①人力資源總體規劃是指在計劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。

②人力資源業務計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關係計劃、退休計劃，等等。

這些業務計劃是總體規劃的展開和具體化，每一項業務計劃都由目標、政策、步驟及預算等部分構成。

人力資源規劃是企業人力資源管理的一項基礎性活動。

(1)人力資源規劃的步驟

①調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。影響企業戰略決策的信息有：產品結構、消費者結構、企業產品的市場佔有率、生產和銷售狀況、技術裝備的先進程度等企業自身的因素;企業的外部環境包括社會、政治、經濟、法律環境等。這些外部因素是企業制定規劃的“硬約束”，企業人力資源規劃的任何政策和措施均不得與之相牴觸。例如，《勞動法》規定：禁止用人單位招用未滿16週歲的未成年人。企業擬定未來人員招聘計劃時，應遵守這一原則。否則，將被追究責任，計劃亦無效。

②根據企業或部門實際確定其人力資源規劃的期限、範圍和性質。建立企業人力資源信息系統，為預測工作準備精確而翔實的資料。

③在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，採用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。它是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規劃的效果和成敗，是整個人力資源規劃中最困難，同時也是最關鍵的工作。

④制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業務計劃。通過具體的業務計劃使未來組織對人力資源的需求得到滿足。

(2)規劃流程

人力資源規劃過程還可以歸納為三個：評價現有的人力資源;預估將來需要的人力資源;制定滿足未來人力資源需要的行動方案。

①當前評價。

管理當局要對現有人力資源的狀況作一考察。這通常以開展人力資源調查的方式進行。在計算機系統高度發達的年代，對於絕大多數組織來説，要形成一份人力資源調查報告，並不是一項困難的任務。這份報告的數據來源於員工填寫的調查表。調查表可能開列姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業、所説語種、能力和專長等欄目，發給組織中的每一個員工。此項調查能幫助管理當局評價組織中現有的人才與技

能。

當前評價的另一內容是職務分析。人力資源調查主要告訴管理當局各個員工能做些什麼，職務分析則具有更根本的意義，它確定了組織中的職務以及履行職務所需的行為。例如，在博伊斯—凱斯凱德公司(Boise Cascade)中工作的第三級採購專業人員，其職責是什麼?若其工作取得績效，最少需要具備什麼樣的知識、技術與能力?對第三級採購專業人員與對第二級採購專業人員或者採購分析員的要求，有些什麼異同之處?這些是職務分析能明確問題之所在，職務分析將決定各項職務適合的人選，並最終形成職務説明書説明職務規範。

②未來評價。

未來人力資源的需要是由組織的目標和戰略決定的。

人力資源需求是組織的產品或服務需求狀況的一種反映。基於對總營業額的估計，管理當局要為達到這一營業規模配備相應需要數量和知識結構的人力資源。在某些情況下，這種關係也可能相反，當一些特殊的技能為必不可少而又供應緊張時，現有的符合要求的人力資源狀況就會安定營業的規模。例如，税務諮詢公司就可能出現這種情況。它常發現經營機會遠比自己所能處理的業務大得多。其擴大營業的惟一限制因素可能就是，該諮詢公司能否僱傭和配備具有滿足特定客户要求所必須的工作人員。不過，大多數情況之下是以組織總目標和基於目標規定的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。

③制定面向未來的行動方案。

在對現有能力和未來需要作出全面評估以後，管理當局可以測算出人力資源的短缺程度(在數量和結構兩方面)，並指出組織中將會出現超員配置的領域。然後，將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。可見，人力資源規劃不僅為指導現時的人力配備需要提供了指南，同時也預測到未來的人力資源需要和可能。

也有人將人力資源規劃的程序，分為五個步驟：

第一，弄清企業的戰略決策及經營環境，是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

第二，弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足於開發現有的人力資源，因此必須採用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業各類人力數量、分佈、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理的計劃都必須根據預測決定。預測的要求是指出計劃期內各類人力的餘缺狀況。

第四，制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，是編制人力資源規劃過程中比較具體細緻的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。

第五，對人力資源計劃的執行過程進行監督、分析，評價計劃質量，找出計劃的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。