績效考核中存在的誤區有哪些

績效考核制度是很多企業關心的內容，然而有很多的企業都不知道績效考核制度的一些誤區。下面是本站小編為你精心推薦的績效考核存在的誤區，希望對您有所幫助。

誤區之一： 一葉障目，不見森林

為什麼要管理企業及企業內員工的績效?目的顯而易見：實現企業的戰略目標。績效管理系統同企業的戰略、組織架構、企業文化等息息相關，密不可分。相當多的中國企業在導入和實施績效管理時僅着眼於績效管理體系本身，忽視甚至割裂績效管理同企業其他方面的聯繫，為績效管理而績效管理。陷於該陷阱的企業往往一葉障目，不見森林，沒有利用績效管理系統向企業所有員工發出完整的、正確的信息：企業的戰略目標是什麼?如何實現該戰略目標?企業關注、注重的是什麼?企業重視並獎勵員工的何種行為?如何創造價值?……有效的績效管理系統必須是最適合企業文化和組織架構、向員工傳達企業的價值觀、願景和戰略目標，給員工描繪企業大的“圖畫”，激勵全體員工為達成企業願景和戰略目標而努力。

誤區之二： 照抄照搬，盲目模仿

企業的管理體系必須充分考慮企業的特點、發展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。不顧企業自身特點，盲目模仿、沿用其他企業管理實踐只能導致水土不服。一個企業的績效管理實踐可能幫助該企業創造價值，但卻不一定能幫助另一個企業創造價值。即使兩家企業生產同一產品或提供同一服務、處於同一區域內、員工説同一語言或方言，兩家企業肯定會存在差別。在現實生活中，不少企業實行“拿來主義”，如把別的企業(尤其是績效優秀的跨國公司)的績效管理表格和績效評估打分方法拿來，或稍作修改、或原本造搬，即在本企業推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實踐”大行其道，加之不少諮詢公司推波助瀾，使不少急於提高企業績效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結果往往是南轅北轍，事與願違。殊不知，在管理中沒有“最佳的實踐”，只有“最契合”的實踐。同樣，在績效管理中，只有對企業的發展狀況、戰略和經營目標、價值觀、企業文化等進行充分的診斷，才能對症下藥，找到能解決本企業績效問題的千金妙方。

誤區之三： 重績效考核，輕績效管理

績效管理乃一系統，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發展等四個階段。然而，不幸的現實是不少本土企業多關注績效考核，而忽略績效管理的其他環節，尤其是績效反饋。績效考核僅是績效管理流程的一環。僅關注考核而忽略績效管理的作法如同一學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。績效管理乃一動態過程，它通過績效計劃而設定績效目標，並明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什麼樣的努力即會獲得何種結果和收穫。

然而，在執行的過程中目標是否能達成還取決於許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。從企業的角度，應該持續跟蹤和關注員工在績效週期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標當“甩手掌櫃”，袖手旁觀，而是要作諮詢師、教練、後勤主管。績效評估和績效激勵(發放獎金)工作完成還不是績效管理週期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的一個績效週期中在績效上“百尺竿頭、更進一步”。

誤區之四： 重員工個人績效管理，忽視企業整體績效管理

績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。然而，在管理的現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注於員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。其實，企業整體績效管理才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。某飲料企業原僅考核員工的個人業績，沒有從企業整體業績方面入手，結果顯而易見：員工績效好不能帶來企業績效優異。高績效的企業往往設有績效管理委員會，由企業高層親自領導，其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人，他們的任務是確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工個人，使員工的工人目標與企業的目標協調一致，不僅管理員工的績效，而且使團隊、部門、企業整體的績效有機地聯繫起來，得到很好地管理。

1)每一個指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個指標的權重太高，可能會使員工只關注這一個指標而忽視其他，而如果權重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。

2)越是高層級的崗位，所承擔的'經濟指標的權重越大，越是低級的崗位，所承擔的流程類指標的權重越小。

3)配合總目標達成的任一重要目標，權數應不低於25%;部門自行設定的次要目標，其權數最少不得低於5%。

上述談到的只是設置權重的幾條基本原則，對正式設置指標權重的實際幫助意義可能並不是非常大，更多的是一種理念的東西，作為我們從事績效管理工作的人來説，關鍵還是要把權重的設置“落地”。

績效考核指標，是績效管理設計中的一個重要環節，是按照一定的標準，採用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理指標。常見的確定績效考核指標的方法包括BSC、KPI、MBO及360度考核等，主流商業管理課程均將績效考核指標的設計與實施作為經理人的一項重要人力資源管理能力。績效考核指標與企業的戰略目標相一致。

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

績效考核指標要是對績效考核指標的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便於他們理解，包含的內容主要有一些説明和計算公式等。