績效考核的誤區
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。下面yjbys小編為大家準備了關於績效考核的誤區，歡迎閲讀。
1、像我：
什麼叫“像我”呢?比方説，在招聘中可能遇見過這種情況，有的經理在讀着一個人的簡歷時眼前一亮。為什麼呢?因為他發現應聘者跟自己是一個學校畢業的，跟自己有相關的地方，或者好像跟自己的父母是一個單位的。其實這可能跟他並沒有什麼真正的關係，只是他自己腦子裏在想：像我。
這裏還包括前面的案例，如果你發現你的員工跟你有某些共同點，如都不愛做家務，都愛上網聊天，都愛打籃球，都愛游泳等，這個員工極有可能被你給與很高的評價，因為他像你。
在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較地不幸，即使用比較客觀的方法去考評了。而這個像你的人，無意中你就會偏向於他，給他打很高的分。
在考核中，遇到越像你的人，你越要加以注意，要用關鍵事件記錄法，記錄這個員工真實的情況，他好在哪兒?不好在哪兒?而且越像你的人，你越要刻意地嚴格一點。
2、暈輪效應
什麼叫暈輪效應呢?舉一個面試中經常遇到的例子：一個女孩子應聘總經理祕書，她穿了一身特別得體的套裝，化着淡粧，微笑也適度，握手也那麼合適，從一見面，你對她有一個感覺，她具備專業的總經理祕書形象，這個亮點太亮了，他就慢慢暈染，變成一個光環，把她背後的那些事實都給掩蓋了。比如説，她應聘總經理祕書，但是她的英語不太好，她打字也不太快，計算機技巧也沒有別人那麼熟練。但這一系列的事實都被掩蓋在這個光暈的後面了，這就叫暈輪效應。
績效考核中，如果這個員工在考評期內有什麼非常顯著的缺點，比如説，一個月就遲到了三回，而且都讓老闆抓住了。那麼老闆會一想起他，就老記着他遲到三回的事。這個缺點太亮，太突出了，他就成為一個光暈，把他經常加班加點工作、開發了很多新客户，還有很多的創新等好事兒，都給罩住了，經理的打分也就偏低了。這就叫暈輪效應。反過來，如果一個員工有什麼優點太亮的話，也容易把他背後的那些缺點罩住，經理給他的評分就會相應地提高。
其實誤差和誤區是有區別的。誤差是有可能去掉，或者減到最低的。誤區往往沒有辦法根除，只能在考核期間內對這些誤區，要不斷地複習，腦子裏要不斷灌輸，多加註意。
比如，人天生都有暈輪效應，在考評這個員工的時候，更要注意，拿出他的工作日誌和關鍵事件，用事實説話，那件事情做得，哪兒做得不好，而不能讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的事情，採用關鍵事件法能有效地幫助考核者走出這個誤區。
3、寬厚性誤差與嚴厲性誤差
在考評過程中，極有可能某個部門的人都得了4分，又有另一個部門的人都得了2分左右，都沒有達標!出現這種情況，是因為經理不一樣。都得4分的是什麼誤區呢?手鬆，又叫心太軟，換個專業點的名稱叫寬厚性誤差。相對的，手緊的，又叫心太硬，專業名詞叫嚴厲性誤差。
出現寬厚性誤差的原因是：
為了激勵員工。我今年給你好成績，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實是常見的。
表現自我。 為了顯示我的管理好，你看我這個部門的成績全都上去了。
績效獎金。如果你的那個考核跟獎金、漲工資掛鈎，這是為了讓你部門那些小兄弟們多分點獎金。
調離崗位。還有一個因素，也是經常發生的。如果經理刻意給一個員工表現平平的員工打高分，即明明是該得3分，卻給他提高到5分，極有可能，經理並不想留住他。因為，如果這個員工考評分數很高的話，他會被升職。或者換到別的部門，或者換到更高的職位上。所以，員工一定會想，經理給我這麼高的分數，也有可能是要轟我走吧?他在用更體面的方式讓我離開這個崗位。所以，這些因素都有可能造成經理給一個員工打分偏高。
避免辦法：強制分步法。
嚴厲性誤差產生有一個重要原因，是負激勵。當經理説員工幹得不好時，員工也許會説，的確是我幹得不好，來年我一定要加油，一定要更努力。所以，經理們覺得員工因為分數降低了，會受到激勵，他明年一定做得更好。正因為這些原因，分數揪下來了。應對辦法也是正態分佈。
績效考核中，主管會存在一些誤區。我們一起來看一下，看看這些誤區在我們在坐的各位身上是否存在。
什麼叫“像我”呢?比方説，在招聘中可能遇見過這種情況，有的經理在讀着一個人的簡歷時眼前一亮。為什麼呢?因為他發現應聘者跟自己是一個學校畢業的，跟自己有
4、相比錯誤
這種情況太容易出現了。比方説，部門裏有10個人，那麼都有誰在部門裏呢?可能有像雷鋒一樣的人在，或者像焦裕祿一樣的人在。如果是這樣，那麼這個部門裏的這個人就太光彩了。因為他表現得特別好、特別優秀。所以經理考核的時候，就自然而然地，將所有人都與他相比，這麼一個標杆立在這裏，所有人的分數自然都下降了，因為剩下的這些人都比不上他那麼光彩。折耳根就是典型的相比錯誤。是因為這個部門有個太好的標杆，而影響了所有其他人的成績。其實有可能在這個部門裏考核分數很低的員工，在別的部門裏確實最好的的。因此不要因為部門立有個最好的、最光彩的人，而抹殺了其他所有人的光彩。
避免辦法：用目標管理的方法，通過是否達到自己這一年的.目標，來考核員工是好還是差。總而言之，儘量不要採用人跟人比的績效考核辦法，而要儘量採用人跟目標比的辦法。
5、盲點：
案例：楊經理想招一個祕書，在招聘時，面試了十幾個女孩子，發現只對一個女孩子特別滿意，但是她有一個缺點，就是稍微有點粗心，讓她打字，寫個報告，她經常會打錯一個字母或者缺半個括號，出此以外，其他方面都特別滿意。楊經理一想，哎，我自己也有這個缺點，就是比較粗心，馬馬虎虎，大大咧咧的，我自己都有缺點，誰還能沒有缺點呢?就聘用她吧。結果，這個女孩在不到三個月的時間裏，就給楊經理造成了很大的麻煩。因為她的粗心，報告不能及時上交，還有很多錯誤，而統計數字也不準確。她還負責則工傷保險、養老保險的統計，錯一個數字對員工都是很大的損失。事實證明，楊經理的粗心並不致命，因為她是一個人力資源部經理，而人力資源部的祕書粗心就變成了一個致命的缺點。把看出來的缺點淡化，這個誤區就叫做盲點。
所謂盲點，就是我有這個缺點，如果我的員工也有同樣的缺點，我就會把這個缺點淡化，甚至忽視。在招聘中是這樣，在績效考核中也是這樣。比如，恰巧你的部門裏有一個員工，他的那些技能欠缺的地方跟你一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時，他也不守時，如果你們倆的缺點一樣的話，那個員工可能會比較幸運，因為你不會看重他那個缺點，這就叫盲點。換過來講，對其他員工也就不公平了，所以盲點誤區有很大的危害。
避免：和他職位的最重要的指標比，而不是和自己比。
6、近期行為偏見
在離考核期越近的時候，部門經理對員工所做的事情都記得越清楚。正常人也是這樣，離我們最近的事情我們記得最清楚，不管這個員工近期做了什麼好事，還是不好的事，都記得鐡別清楚，這種誤區叫“近期行為偏見”。
如果是個特別老練的員工，離考核期越近的時候，他在經理面前出現的頻率越高。可能經常會走在走廊上看見他，在食堂裏看見他，而且還經常推門去彙報工作。這時候當經理的要警惕一些，這個員工有可能是表現自己。因為他知道，離考核期越近，他近期的表現經理記得越清楚。
採用關鍵事件發避免。
7、從重心理
心理學家做過一個實驗，把一組人請到實驗室裏做研究。在黑板上畫了ABC三條線，長短不一，然後又在旁邊畫了一條X線，非常明顯的是X線跟B線一樣長，經過他的設計，這一組有十個被測試的人，只有一個是事先不知道的，剩下的九個全是他的實驗助理。
實施測驗的這個人説，好，請你們回答一個非常簡單的問題，你們看看這三條線中哪一條跟X線一樣長?其實，只要稍微有點智商的人都會清楚第看出B和X這兩條線是一樣長的。但這個問題一問出，那九個人異口同聲地説，就是A。可A明顯比X長出一大截，但所有的人都説A，這時被測試的人就一愣，怎麼回事啊?他就不説話了。這時實施測驗的人又説，怎麼好像有人沒有説話呀，我再問一遍，這條X線跟這三條線中哪一條是一樣長的?這個被測試者剛想回答，那就個人又説，A。這個被測試者特別地茫然，不知所措。他説怎麼回事，難道我錯了?
又過了幾分鐘，實施測驗的人又説，好像還是有人沒回答，我們這個測試是要求所有人都回答，那麼，下面請所有人告訴我 到底這三條線哪根線跟X一樣長?這時那九個人同 時説，A，沒錯，沒錯。你看這不是很清楚的，我們就覺得X與A是一樣長的。後來試驗的人問這個不説話的被測試者，小夥子，你到底覺得哪兩條線一樣長啊?後來這個人想了想，於是特別堅定地説，我看出來了，就是A，就是A跟X一樣長。
結果測試了100人，裏面有38%的人會回答A跟X一樣長。這是一個有名的心理學測試，叫從眾測驗。事實是，最後經過考慮，三分之一強的人會屈從於羣眾的壓力，而選擇錯誤的答案。
這是第八個誤區，叫做從眾心理。在績效考核中，這個部門經理覺得自己部門裏有一個人特別好，想給他打高分，但是這個偏偏在外頭人際關係不怎麼樣，所以外界的人都説這個人不行。這時候經理明明知道他完成了今年的指標，非常優秀，超過了所有人，但是不敢給他高分，這就叫從眾心理。刻意把他的分給拉下來，因為如果他高分， 在別人眼裏自己就另類了，就與眾不同了。這個從眾心理真的挺害人的，因為它直接影響到對員工的評價公平不公平。可能一個人緣稍微不好，但很優秀的苗子就被從眾心理給扼殺了。
8、趨中趨勢
趨中趨勢又叫取中趨勢，什麼意思呢?在績效考核中，往往這個分數彙總到人力資源部，幾乎所有的人都得三分，兩頭的分數非常少，大家的分數全往中間集中，這就叫趨中趨勢。
因為經理平常不關心員工，不照顧員工造成的。因為他平常不關心 員工的表現到底怎麼樣，也不看員工的行為表現，也不記工作日誌，也不經常反饋，等考核期一到，他一想，壞了，這個員工的表現我怎麼什麼印象都沒有啊，我怎麼什麼都不知道啊，這時候怎麼辦，只能憑腦子裏唯一一點印象給他他打個分數，因為根本沒有認真觀察，所以有資格説他是優秀還是不及格。
避免辦法：正態分佈。
