崗位職責和價值創造有什麼關係
在規範化的企業中，每一個崗位都有相應的職責所在，我們的工作就會圍繞着這個職責開展，很多人在向上級彙報工作時：總會説自己做了很多的事情，任勞任怨等一些話，可是領導並不關心員工是否勞累辛苦，他們唯一關心的是你給企業創造了多少價值，對企業的戰略發展、業務拓展，及領導個人決策產生了什麼影響。員工如果只知道埋頭苦幹，並卻不清楚自己的價值到底在哪裏，那他永遠不會在企業有遠大的前途發展。
我們應該明白，企業從來都不是以“勞苦”來評選優秀員工，獎勵的唯一標準只有“功高”。例如，Ａ員工每天工作10小時，但他乾的全是瑣碎的小事；同樣，Ｂ員工每天工作5小時，但是他的報告或想法會對領導的決策產生重要影響。兩個員工對比，領導會重視B員工，你要想在企業獲得長遠的發展，就一定要對按部就班的工作進行反思，挖掘自己工作更多的價值，而價值必須與戰略、業務和利潤有着直接或間接的關係。當然，崗位不同，個人所能創造的價值並不相同，而且很可能先天性地就存在很大的.差距，如營銷崗位與後勤崗位相比較。但是我們必須明白，每一個崗位都有存在的價值，但價值性並非顯性地存在，這需要我們去重新定義和挖掘了。
某諮詢機構曾經對同類企業Ａ、Ｂ的中層主管就同一問題做了訪談。訪談題目是：你在企業裏是做什麼工作的？
企業Ａ的主管是這麼回答的：“我是做行政工作的”、“我是做會計工作的”、“我是做銷售工作的”。
企業Ｂ的主管回答則是：“我為企業的運行提供最基本的保障，在提高效率的同時，壓縮成本，為利潤提升做出貢獻。”“我從財務的角度，對總經理的決策提供最核心的數據和資料，幫助企業的戰略實現。”“我負責研究企業產品的發展趨勢，以及市場和顧客未來需求什麼產品”。
也許有人會想，這只是同一工作職責不同的説辭罷了。其實，説辭的不同，來源於對工作的不同認識，而認識的不同，賦予本職工作的價值就會迥然不同。只有重視部門或崗位的價值，看清自己的崗位所需要自己提供的價值，才能使員工不受限於崗位職責和部門界限，以端到端的流程視角，將自己的工作與企業的整體績效、組織目標、顧客服務聯繫起來，只有這樣，才能創造出更加突出成果。
美國某商業銀行有一個代理部，其工作非常單調，就是負責代理各大公司辦理股票債券的登記及交易業務，保存各發行公司的股東名冊，並定期填送通知併發放股息。這個部門的工作確實索然無味，也看不出什麼價值，直到有一天新的部門經理上任了。他發現代理部經常與各大公司的高級財務主管來往，而這些人握有公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等的決定權。利用與這些財務主管的接觸，代理部可以成為銀行業務的“推銷員”，於是在新任經理的挖掘下，代理部搖身一變，從一個文件處理部門變成了該銀行最成功的推銷贏利部門。可見，挖掘潛能真的很必要。
當然，價值並不單純指銷售成績和利潤創造本身，本文中的“價值”有更寬泛的含義。我們可以把價值分成四類：第一類是直接成果，如銷售和利潤；第二類是為企業培訓未來發展所需的人才，這其實也是每個中高層領導的職責所在，只是他們常常忽視罷了；第三類是決策輔助，如很多大企業都有戰略管理和企業管理部門，這些 “務虛”部門本身並不創造利潤，但是他們能夠為高層的決策提供非常有力的理論和數據支撐，保障企業的運行方向；第四類是企業文化塑造，這往往體現在某些純粹職能部門的行事規則上，這些部門可以通過良好企業文化的塑造，以及透明高效辦事規範的養成，來推動業務的良性發展。
總之，員工要重視本職工作價值的創造，它是企業發展的最大動力，也是個人發展的最有利工具，因為組織架構和崗位職能設置往往是僵化的，而人的能動性可及時隨外在的要求而調整。員工認識到了這一點，有限的職責範圍內，就會比其他人脱穎而出的機會就更大。領導們認識到了這一點，就會明白如何鼓勵和考評員工，知能善任。
