業務員績效考核方法
以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。以下是小編幫大家整理的業務員績效考核方法，歡迎大家分享。
業務員績效考核方法1
一、月工資考核細則：
業務員月工資P = 底薪A + 硬性目標考核B + 軟性目標考核C
硬性目標考核B =(本月實際銷售額/本月計劃銷售額)x100% x本月實際銷售額 x15%
軟性目標考核C 的包括如下內容，根據當月完成情況，每項為0-5分，每1分摺合4元考核工資，即50分摺合200元：
1、客户檔案內容齊全，單位名稱及主要負責人姓名準確無誤，地址準確詳細，單位電話、主要負責人手機號碼準確，如有網站或電子郵箱，需一同準確記錄。每個重點客户個人都要建立一個“A類客户客情登記表”。客户資料發生變更後，要保證在15日內調整登記表相應內容。
2、與客户做到雙向熟悉，熟記客户客情關係卡中的內容，隨口能説出客户基本情況，尤其要知道重點客户的興趣、愛好、近期的喜怒哀樂，最近業務進展。和客户見面時，能相互叫出對方的名字。(客户至少能隨口説出你是誰、代表的公司和所做的產品或者服務的名稱。)
3、每週最少拜訪客户1-2次。對於 A類客户，每週要求最少拜訪一次，並且必須有明確的拜訪目的。
4、每週最少幫客户做一件事。對於A類客户，每週最少幫客户一個忙、或者解決客户一個問題、處理客户一個投訴、給客户出一個主意、瞭解客户的一個需求、幹一次活、提供客户一份顧問式行銷資料方案等，總之要每週必須幫客户做具體的一件事，這件事可以是客户公司的公事，也可以是客户個人的私事。
5、客户必須首薦(第一個推薦)你企業的產品或服務。客户無論是面對下級還是直接顧客，都能夠第一個推薦我們的產品、服務，遇到要搞一些活動，客户總是第一個想到我們。客户能夠了解我們產品及服務的特點、優點、賣點。
6、及時快速反饋客户意見建議、市場競爭產品動向、競爭對手活動。
7、元旦、春節、元宵節、清明節、五一節、端午節、中秋節、國慶節、感恩節、聖誕節、客户生日、客户公司的重大節日等重要日期，必須與客户以電話或者以手機短信方式溝通一次。特別注意的是，問候時一定要署名，署名的格式為“公司名稱 + 個人姓名”，要讓客户知道是誰在關心他、問候他。避免發生發短信問候客户，客户卻不知道是誰發的短信情況的發生。
8、月計劃與總結、周計劃與總結、工作日記項目規範、內容完整，公司要求的各項報表按時完成上報、內容全面準確。
9、關心公司的發展，實事求是地提出改革、改進的意見和建議。
10、公司領導臨時交辦的其他工作。
二、年終獎金的考核細則：
獎勵目的：
鼓勵員工認真工作，穩定人心，長期合作，把自身的經濟收入、個人發展與公司的長期發展目標相結合。
獎勵辦法：
1、獎金總額：當年總銷售額的5%。例如，當年完成總銷售100萬元，則總獎金額度為1,000,000元 x5% = 50,000元。
2、獎金髮放對象：正式應聘、應聘手續齊全、長期工作的員工
3、個人獎金的計算方法：當年個人工資總數 / 當年全員工資總額 x獎金總額 = 個人當年應得獎金
鑑於員工進入公司時間的長短不同，為鼓勵員工長期穩定的工作，對於連續工作超過3個月的，獎金按照上列算式計算;不足3個月的，每少1個月，遞減10%。
公司有權根據個人表現，在以上計算方法所的個人應得獎金數額的基礎上，進行上下20%幅度以內的調整。調整後的總獎金額度，仍不得超過當年總銷售額的5%。
4、期間的計算：個人工作期間和總銷售額期間，均以當年1月1日起，至當年12月31 日止。
5、獎金的發放時間：次年1月1日以後開始核算，春節前10天左右發放。
業務員績效考核方法2
一、業務員工資結構
業務員的工資由基薪、績效工資、業績提成三部分組成：
1、業務員試用期工資=1000元+業績提成;
2、正式業務員工資=基薪+績效工資+業績提成。
二、業務員工資標準
三、業務員基薪調整辦法
1、業務員的每月基薪和績效工資是浮動的。其月基薪調整以當月實際簽訂的合同額為標準，參照相應級別業務員工資標準執行。
2、業務員連續三個月未簽訂業務合同的，自第四個月起執行試用業務員工資標準。
3、業務員連續六個月以上未簽訂業務合同的，自第七月起轉為試用業務員，三個月試用期滿後經考核決定其是否執行業務員工資標準。
四、業績提成
1、業務提成比例
(1)銷售提成比例1.5%;(2)租賃提成比例2%;(3)改制提成比例3%;
(4)維修費和賠償費提成比例按回款的2%。
2、提成發放辦法：
新籤合同在回款額達到合同總額的20%後，公司每收回一筆業務款按比例計算一次提成，每月發工資時一併發放;如合同款項全部結清，該合同回款的所有提成與工資一併發放。
3、業務員年度業績考核辦法：
(1)年營銷計劃定額：
業務一部： 年計劃定額 萬元。
王金利 萬元、王建紅 萬元、王金業 萬元、魯維權 萬元
業務二部 年計劃定額 萬元。
丁曉諾 萬元、陳明良 萬元、袁利明 萬元、盧益 萬元、幺國華 萬元
(2)根據業務員本人年營銷定額，對業務員實行年度業績考核。根據業務員年度實際完成營銷額與本人年度營銷定額相比較，計算本人年度實際完成合同量超虧額。年度實際完成營銷量超虧額=年度實際發生營銷合同額-年度營銷定額。其獎懲辦法為：年定額在200萬元及以上的，超額完成年度營銷計劃，按超額量的3‰(銷售業務按超額量的2‰)進行獎勵，未完成年度營銷定額的，按差額的2.5‰進行懲罰。獎罰金額在每年底最後一個月本人業務提成中或本人工資中兑現。
B、關於合同款回款業績的考核辦法：甲、乙雙方合同約定的結清合
同款日期為最終結清合同款期限。業務員應在截止日期前將合同款全部收回。在最終回款期限內不能收回部分(即差額部分)，按《關於資金清欠的規定》執行。
五、業務經理業績考核辦法
(1)業務經理工資由基薪、績效工資、業績提成三部分組成。即：業務經理工資=基薪+績效工資+業績提成。其中，基薪 元，績效工資 元。業務提成部分同業務員提成標準。業務經理手機費補助按200元/月標準執行。
(2)按照部門月度營銷定額的完成情況對業務經理進行績效考核：
A、業務一部月計劃定額 萬元;業務二部月計劃定額 萬元。
B、部門月營銷完成量達到營銷定額90%以上的，績效工資全部發放;低於90%的，扣發績效工資的10%;低於60%的，扣發績效工資30%。
C、部門營銷完成量超過營銷定額20%的，獎勵績效工資的10%;超過50%以上的，獎勵績效工資的30%。
(3)根據業務經理所在部門的年營銷定額，對業務經理進行年度業績考核。根據本部門年度實際完成營銷額與本部門年度營銷定額相比較，計算本部門年度實際完成營銷量超虧額。部門年度實際完成營銷量超虧額=部門年度實際發生營銷合同額-部門年度營銷計劃定額。超額完成部門年度營銷定額的，按超額量的2.5‰進行獎勵。未完成年度營銷定額的，按差額的2.5‰進行懲罰。獎罰金額在每年底最後一個月本人業務提成中或本人工資中兑現。
(4)業務經理年度業績提成按本部門年回款總額計算，年回款完成
本部門合同總額60%(含)以下的，按7‰計算;年回款完成60%以上至70%按9‰計算，超過70%以上的部分按10‰計算。
六、新業務員考核辦法
1、新業務員試用期為3個月，試用期內以業務信息量為主要考核內容。要求月平均信息量為10個，試用期重點信息量為3-5個(高層租賃、新板銷售、舊板改製為重點信息量)。
2、新業務員在試用期期間未完成有效信息量的，基薪減半;在試用期間做出實效業務的，按“業務提成額比例”執行。
3、業務員試用期滿後，由本人進行述職，業務經理拿出考核鑑定意見報人力資源部。經考核評議稱職者錄用;不稱職者予以辭退。
七、關於業務經費的相關規定
1、私車公用的業務員。車輛的燃油費、行車費、保養費、養路費、維修費等費用按本人月履行合同回款額的5‰提取費用，憑有效票據報帳，節約財務預存，超額部分由本人負擔。即：費用提取額(萬元)=履行合同回款額×5‰。
2、私車公用的業務經理。車輛的燃油費、行車費、保養費、養路費、維修費等費用按本部門月履行合同回款額總額的2.8‰提取費用，憑有效票據報帳，節約財務預存，超額部分由本人負擔。即：費用提取額(萬元)=本部門履行合同回款額總額×2.8‰。
3、業務人員需用公司車輛時，須提前向辦公室提出申請，以便安排。並由司機記錄車輛起、止行程。每次行程公司按每公里0.1元收取用車費用;司機或技術同往人員需用餐的費用，公司以業務人員出示的當日
有效用餐票證，經總經理審批後，按每人每天10元標準進行補貼，超額部分由業務人員自行負擔。
4、業務人員從事業務活動所發生的一切業務經費開支，按本人當月履行合同回款額的4‰提取。憑有效票證報帳，節約財務預存，超額部分由本人負擔。
5、業務經費補助：
(1)客人來廠考察，公司可報銷一次待客費，但事先須向總經理請示批准。
(2)月票報銷。
(3)業務人員因公司指派從事公司各項業務和社會活動所發生的費用經總經理審批後據實報銷。
八、外埠業務部
1、職能定位：外埠業務部負責所在區域內的市場營銷活動，做好前期市場信息跟蹤、合同洽談、合同簽訂、合同回款及維護客户關係等工作。除特殊情況外，原則上不允許以個人名義簽訂業務合同。
2、工資待遇及業務提成：
(1)業務員工資待遇、業務提成參照公司業務員有關標準執行。
(2)外埠業務經理工資標準參照公司業務經理標準執行，業務提成參照公司業務員標準執行。
3、外埠業務部年度業績考核辦法：
外埠業務部年度業績考核辦法及標準參照公司業務部相應考核辦法執行。
4、經費標準：
(1)外埠業務經理經費(包括招待費/車務費/車票費)報銷標準：部門整體合同回款額的3‰，憑票據報銷，半年一結算，節約財務預存，超額部分由本人負擔。
(2)業務員經費(包括招待費/車務費/車票費)報銷標準：個人回款額的5.5‰，憑票據報銷，半年一結算，節約財務預存，超額部分由本人負擔。
(3)外埠來公司的考察費(包括招待費/車務費/車票費)由公司財務部依照該區域整體回款額的2‰掌控，憑票據報銷。
(4)外部業務員的租房費、座機費、差旅費等按照該區域回款額的5‰由公司財務部掌控，未達到標準的實報實銷，超出標準按標準報銷。
(5)外部業務員手機費補貼參照公司業務員150元/月標準執行。
(6)外部業務經理的手機費補貼按300元/月標準執行。
九、其他規定
1、業務員每週為六個工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不發加班費。
2、業務員每月的有效信息不少於8個。
3、業務人員必須制定每週的工作計劃，並在每週五與業務信息報表一併上報公司總經理。
4、業務人員每天要有工作日誌，在每週二、五上午上班簽到後上報總經理。
5、業務員必須及時向部門經理彙報業務開展情況。由業務經理每週
進行一次業務員的工作情況考評總結，並將本部門的業務開展情況、本部門下週的工作計劃，每週五以書面形式報公司總經理。
6、業務員無論任何原因離職的，必須在公司規定的期限內進行業務交接，經業務經理簽字確認後方可進行離職結算。
業務員績效考核方法3
1、明確一致且令人鼓舞的戰略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。
3、與目標相協調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關係;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標準。
業務員績效考核方法4
績效考核表
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上説，目標是比現實能力範圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得着”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的週期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)
採購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)
管理成本(運營成本節約率)
營銷成本(費銷比)
人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)
税務成本(節税率、税銷比)
商業模式建設(商業模式的量化、標準化、有形化)
生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)
組織系統建設(組織系統的方案制定、頒佈、培訓、實施、修訂、評估)
業務系統建設(業務流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)
財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)
常見績效考核方法：
績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。
一、相對評價法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
華恆智信-KPI、BSC、EVA績效考核
華恆智信-KPI、BSC、EVA績效考核
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關係。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
五、寫實考評法
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M：(Measurable)-----可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的`目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
業務員績效考核方法5
績效考核是現代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業在績效考核的過程中往往會出現責任不明互相推諉、考核不公允考核結果不被認可、考核水分太大流於形式等諸多問題。導致績效考核出現問題的原因是多方面的，例如：採取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進行細分，亦沒有進行定崗定責;績效考核方式採取負向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰略高度的人力資源管理，以至於績效考核無法與公司實際情況掛鈎……下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對企業績效考核有所助益。
1、“PDCA閉環式”考核法
所謂PDCA，即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action），最早是由美國質量管理專家戴明提出來的。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整並不斷改善這樣四個階段。對HR經理來説，這是一個有效控制管理過程並考核工作質量和績效的工具。目前，它已經在一些企業管理軟件中得到了成功的應用。
以應用PDCA最為有效的北森tita。com為例，在即將上線的北森tita。com新考核模塊中，基於tita。com平台，企業老闆或部門領導發起部門下的績效考核活動，員工接到績效通知後創建考核目標。在製作考核目標的同時，可以打通tita。com所有的工作計劃和項目任務，一鍵導入所有計劃內和計劃外的日常項目任務，同步所有工作狀態和評價結果，最直觀的反饋到員工考核表裏。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕鬆的完成自評環節，上級領導也可以直觀的根據日常執行過程和任務結果給予綜合評分，最終彙總生成一份員工的考核結果。
北森tita。com通過PDCA閉環，更加強調績效過程，上下級彙報關係間可針對某項計劃任務實時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實在每項具體工作中。這樣的績效管理優勢在於，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務;四是達到自我管理。
2、360度績效反饋法
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核會考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是反映出不同考核者對於同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。
3、關鍵績效指標考核法
關鍵績效指標（KPI）即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基於崗位職責而設定並與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3—5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。
操作難度指數： 風險指數：
4、“德能勤績”考核法
這是我國傳統的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業和政府機關單位採用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業績，“德能勤”也佔到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素佔的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脱節。作為考核工具其風險最高。
從以上分析中可以看出，每一種績效考核方法都有其本身的缺點和侷限性，它們所適用的公司類型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對於企業而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業的績效工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具——適合的才是最有效的！
業務員績效考核方法6
一、制定合理的營銷人員績效考核指標
不合理的營銷人員的考核指標時，只是沿用常規的營銷人員考核指標，而沒有切實根據企業自身的戰略目標來制定適合本企業發展的考核指標及權重。例如某些企業，對指標追求的是大而全，面面俱到，什麼都想要考核，這反而會分散被考核者對重要指標的關注程度。針對這種狀況，建議您制定營銷人員考核指標應該充分體現企業的戰略意圖，並根據企業面對的不同市場確定不同的考核指標和指標權重。為此我們從從平衡計分卡四個維度來進行歸類，主要有以下指標：
·財務類指標：銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場佔有率、銷售成本控制達成率等；
·客户類指標：新客户開發數量、老客户流失數量、陌生客户拜訪數量、每百次訪問平均得到的訂單數、客户滿意度等；
·內部運營類指標：銷售工作總結質量等；
·學習與成長指標：工作能力評價指標、工作態度評價指標等。
為了更好的體現不同情況下營銷人員考核重點的不同，我們可以將上面的考核指標重新進行分類，可以分為考核結果類的指標和考核過程類的指標，所謂考核過程類指標，主要反映營銷人員工作的努力程度，而考核結果類指標則反映的是營銷人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場佔有率、銷售成本控制達成率、每百次訪問平均得到的訂單數、新客户開發數量、老客户流失數量等為考核結果類指標，而陌生客户拜訪數量、客户滿意度、銷售工作總結質量、能力態度指標等可歸入考核過程類指標。 此外，對於銷售團隊的管理人員，為了鼓勵其培養團隊，還需要為其設置團隊銷售收入完成率，團隊銷售收入增長率、下屬銷售收入完成情況、培訓情況等指標。
二、制定合理的營銷人員績效考核指標目標值
績效考核指標的目標值設定不是很多企業常見的問題，大多數企業因為缺乏對歷史數據的系統分析，或者對未來市場的判斷出現偏差，致使設定的考核指標的目標值出現了較大問題。有些指標的目標值明顯過高，這會造成員工即使非常努力也無法完成指標，會嚴重挫傷員工的積極性；而有些指標的目標值又設置過低，造成營銷人員的獎金大幅度提升，企業不願意兑現或者無法承擔兑現的成本，這會導致企業對員工信用的喪失，後果相當嚴重。因此，制定合理的營銷人員的績效考核指標的目標值尤為重要，甚至考核指標目標值的準確設定是考核能否起到應有激勵作用的關鍵，能夠輕而易舉完成的目標值和無論如何努力也完不成的目標值對企業來説都一樣的不利。
目標值的準確來自於企業對自身歷史數據的長期、深入的分析，需要企業總結歷史經驗，分析、確定對企業銷售收入起較大影響的因素有哪些，並根據歷史數據建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數關係，然後以此為基礎來預測企業明年市場銷售各項數據，這樣才能較為準確的確定考核指標的目標值，才能使績效考核真正起到引導、激勵員工的作用。
三、制定合理的營銷人員績效考核指標週期
營銷人員績效考核週期設定不合理相對於前兩個問題存在的範圍不是很普遍，但是在一些新興企業，或者對企業內的一些新興業務的考核方面，有時會存在這樣的問題。考核週期需要根據企業產品的特點來確定。不能一概而論。有些企業的產品從銷售到回款週期較長；或者產品因為價格較高等因素，從開始接觸客户到最後成單需要較長的時間，那麼對這些類產品營銷人員的考核週期也就不易過短。而有些產品的銷售特點是出貨快，較短週期內就可以銷售較大批量，那麼對於這些類產品營銷人員的考核週期就可以適當縮短，這樣有利於對營銷人員進行及時的激勵。
營銷人員作為企業經濟效益的來源，其工作態度及結果與企業目標有直接關係，因此建立符合營銷人員特點的績效考核體系來調動營銷人員工作積極性是很迫切和必要的。同時績效考核作為管理工具，對企業意義重大，對實現企業戰略目標起重要作用。雖然目前多數企業都有自己的績效考核辦法，但隨着內外部環境的變化，現有的績效考核方法會不能適應企業現狀，我們必須與時俱進，制定好符合企業發展特色的營銷人員的績效考核，經常進行內部協調與溝通，根據需要對考核指標及辦法進行合理地動態調整，才能建立科學的績效考核體系，提高營銷人員的積極性。
