企業文化執行的簡單原則
企業文化執行問題已經成為很多領導者的“心病”。一大批具有戰略眼光與遠大抱負的知識型領導開始帶領企業.希望迅速提升企業競爭力.實現企業的快速、可持續成長。但是.企業歷史沉澱的種種弊端使這些領導“舉步維艱”.而且很多企業內部關係複雜.“牽一髮而動全身”.更加大瞭解決問題的難度。很多企業領導希望通過企業文化理順關係.掃除發展中的障礙.但是企業文化執行成為很多領導面臨的難題。
成功的文化執行應當是“簡單”的。在過去幾年企業文化諮詢的成功實踐中.我們體會到.成功源於“簡單”.來自於對最基本的成功原則的依靠。在對失敗的企業文化諮詢及實施進行分析時.我們也發現.把簡單問題搞複雜.甚至“故弄玄虛”的方案沒有成功的。
“信息”是成功文化執行的核心。我們在諮詢過程中發現.很多企業領導感到“難”.關鍵在於他們就像“信息孤島”.缺乏有效的信息組織及信息溝通。員工中. 真正積極主動向領導反映真實情況與個人思想.並認真理解領導.有效貫徹領導思想的少而又少。在缺乏有效溝通的環境中.領導往往只能靠經驗和直覺行事.犯錯誤的機率增加。由於缺乏真實信息反饋.小錯誤變成大錯誤的可能性增加。最後往往導致企業領導和員工都失去文化執行的信心。
在企業文化諮詢實踐中.我們遵循了一些簡單實用的原則.這些原則幫助我們在每個企業文化及組織效能提升的諮詢項目中.都能夠幫助客户解決企業企業文化中面臨的重要問題.獲得客户的認可。這些原則可以歸納為以下方面：
1．諮詢顧問需要具備的素質及工作思路：
企業文化執行涉及到企業的方方面面.風險高.影響範圍廣.稍有閃失可能就會造成嚴重挫折.甚至變成“滿盤皆輸”。這時.企業一定要選擇好諮詢顧問.以確保企業文化的成功執行。合格的諮詢顧問應當是知識面廣、頭腦靈活、對文化執行有豐富知識和經驗、“攻守兼備”型的諮詢顧問。而諮詢顧問應當着眼於完成以下具體任務：
A、蒐集全面真實的信息：在這個過程中.信息蒐集的視野必須要寬.不能為了文化而文化.這樣才容易迅速發現企業內部的關係體系。同時諮詢顧問要注意親和力的培養.以自然聊天的方式進行訪談.能夠迅速贏得員工的好感與信任.獲得員工的真實想法。只有通過全面、真實的信息蒐集.才能防止因為片面、虛假的信息導致判斷錯誤；
B、分析研究：對信息進行盡心盡責研究.主要關注不同利益相關者的矛盾之處.並積極探索矛盾中隱含的`關鍵問題。而且我們的經驗是.有效的解決方案往往在“打破沙鍋問到底”的過程中就會開始“浮出水面”；
C、推演借鑑：對問題及解決思路進行推演.充分預估各個方案可能產生的結果。這時候要充分借鑑國內外企業的相關案例（目前國內有效案例少.因此國外企業案例的知識越豐富.推演反應速度也就越快）.這樣才能夠在短時間內形成完善的解決方案體系；
D、風險管理：由於開始涉及到企業內外的不同利益相關者.與利益相關者的互動變數多.因此文化執行的風險高.要求諮詢顧問具備豐富的知識和文化執行經驗.以達到預先防範風險.並在風險來臨時迅速應變.有效處理風險的效果.保證文化執行的順利實施；
E、關係整合：諮詢顧問在很多時候需要肩負起促進組織內部溝通的角色.幫助領導進行關係輸導及資源整合。同時還要注意保持諮詢顧問的中立形象。因此.對於諮詢顧問一定要把握有限介入的“度”.這就需要諮詢顧問深入思考、豐富的經驗與靈敏的判斷。
2．對企業文化的意義進行廣泛的組織溝通與傳播：
我們在諮詢項目中發現.幾乎所有領導都遇到組織溝通與傳播問題.而且全都存在“費力不討好”的問題。其中.有一位領導對企業做了巨大的貢獻.但是大部分員工都不知道。
在這種情況下.我們在設計文化執行方案時.首先要解決的就是企業領導的溝通傳播問題。在一個諮詢項目中.我們建議企業領導通過“每月一信”的方式.實現有效溝通傳播.提升組織效能。溝通內容可以包括以下方面.並要達到相應的效果：
A、企業及領導正在做什麼：要讓企業內部清楚知道企業領導在做什麼.這樣員工也就更容易配合企業領導的工作；
B、企業及領導已經做了什麼：已經取得的成就對員工的信心與期待具有很大作用。員工的信心越強、期待越高.文化執行中面對的困難也就越容易解決；
C、企業及領導怎麼做的：方法傳播不僅僅有利於樹立領導威信.促進文化執行。更重要的是.有利於建立新的組織文化習慣.一旦文化習慣成為企業共識.整個組織效能將會有顯著提升；
D、未來要做什麼及目標效果：使更多的人願意、並且知道如何追隨企業領導.共同實現組織發展目標。
3．及時獲得員工的真實反饋：
及時獲得反饋能夠顯著減少犯錯及犯大錯的機會.保證文化執行的成功率.顯著提升組織效能。在獲得反饋過程中.要了解員工認為什麼是重要問題.應當如何做來解決這些問題。
在諮詢中.我們曾經用過一個方法：跟一些有思想、敢説話的員工共同對問題進行分析與推演.並得出一些結論.彙報給企業領導。這些結論引起企業領導的高度警覺.很快對一些具體做法進行溝通及相應調整。
4．不要為了企業文化而企業文化：
不少企業將文化執行變成為“生命在於運動”的行為。這些企業文化因為缺少明確的目標指引.後來失去清晰方向.使員工感到迷惑.導致員工抵制文化執行。
考慮到這些問題.我們在諮詢過程中注重強調簡單、明確的核心目標。在一個諮詢項目中.該企業領導拿出一個小冊子.是他認為比較好的同行的企業文化手冊.希望我們模仿。我跟他探討.這個手冊面面俱到.什麼都説了等於什麼都沒説。而該企業企業文化的核心目標應當是員工收入的持續提升。因此.所有的理念、行為及文化執行執行措施都應當圍繞“員工收入持續提升”進行.其它的都應當放在從屬、次要地位上。
5．對文化執行過程進行有效規劃：
很多企業對文化執行看得過於簡單.我們也非常理解一些企業的急迫心情.希望問題解決能夠“一蹴而就”。這些急迫心情帶來的是對諮詢的不切合實際的期望.我們無法滿足。於是他們成為了一些喜歡過度承諾的諮詢顧問的“獵物”。我們很可惜失去了這些項目.但是同時也相信這些客户很難獲得他們希望的結果。
一箇中型企業的完整文化執行循環往往需要兩到三年時間。因此.需要分重點、分步驟對企業不同層級或者部門進行企業文化.持續提升組織效能。在一個諮詢項目中.我們考慮到企業領導不願意在最初即進行激烈企業文化.因此幫助他們建立跨部門的市場開拓流程體系.從核心人員的温和企業文化開始.逐步進行企業文化擴散.以漸進的方式達到目標效果。
6．建立文化執行的責任體系：
責任體系是文化執行可持續、連貫進行的組織保障。在一個項目中.我們建議企業的常務副總為企業文化執行委員會的執行主任.負責企業文化貫徹。核心領導層人員向她彙報.部門經理向領導層人員彙報.這個責任體系保證了文化執行以正規、系統的方式進行。
7．採取“自下而上”的工作系統：
在我們幫助企業設計的組織效能提升貫徹體系中.我們採取的不是自上而下的命令系統.而是自下而上的主動方式。我們對文化執行的目標進行了描述.對文化執行任務進行界定後.將決策權下放到下級員工。
下級員工向上級員工在期初彙報.個人或本部門在本期的企業文化目標及企業文化任務.並要求上級給予明確的支持。在期末進行總結.找出超額或者差距.總結經驗.分析問題。
這種方式讓員工看到企業文化對自己的好處.同時促使員工自己做自己的主人.顯著調動了員工主動企業文化的積極性.以低成本的方式提升了組織效能。
8．培養耐心及容忍：
考慮到人性的軟弱及文化執行的艱難.企業應當對員工具有相當的容忍度。我們發現.如果領導風格過於強硬.對員工的錯誤缺乏容忍時.員工普遍對企業文化持牴觸情緒.企業文化執行很容易走入“死衚衕”。如果從關心員工的角度出發.給員工一定的犯錯誤的空間.並多給以鼓勵和支持.問題反而更容易解決。
9．強化市場導向：
我們在諮詢時發現.來自客户的評價遠遠比來自上級的評價更有公信力（沒有做過政策性壟斷企業的企業文化及文化執行項目.因此不知道政策性壟斷企業的情況）。因此.有效的企業文化執行應當是市場導向的。在市場導向目標下.員工會更認真聽取負面意見.更積極地思考解決方法.並更願意與其它部門合作共同服務客户。尤其是對於一些高知、高智、高能的員工.他們以討好領導為恥.但是卻以儘可能討好客户為榮。
10．幫助領導進行自我保護：
企業文化到了執行階段就開始面對方方面面衝突和壓力。如果領導不能很好地保護自己.很容易由“先驅”變成“先烈”。因此.企業領導保護好自己.佔據“近可攻、退可守”的有利位置.會使文化執行更持久地進行下去。
自我保護的有效手段是明確責任。我們在為一家改制企業做企業文化諮詢時.發現企業狀況很危險。同時大家都在指望着領導人的個人努力.而如果企業出了問題. 領導人將面臨很大風險.包括人身風險。因此.我們建議領導人向員工明確自己的責任及能力.教育大家為自己負責。這樣即使企業出了問題.員工也沒有理由埋怨領導。
11．充分認識到企業文化執行過程中的困難.以積極的心態面對未知的未來：
這是一種心態。在諮詢項目中.我們發現一些領導對一些未預期到的變化非常不滿.充滿負面情緒。而這種情緒使其下級對領導的信任及企業文化的支持大打折扣.對整個文化執行產生了嚴重的阻礙作用。
在這個時候.我們會幫助領導從積極的、探索的角度進行分析.看到未預期的變化可能帶來的機會.保障文化執行的持續進行。
12．階段性慶祝：
階段性慶祝對激勵員工積極參與文化執行具有顯著的意義。我們諮詢的一個企業.其領導在過年時採取公平機制.表彰基層優秀員工.將臨時工也納入表彰範圍.獎勵手段是香港遊。這個舉措對於絕大多數來自農村的臨時工形成了震撼性的激勵效果。
