有關團隊精神和企業文化的論文（通用12篇）
從國小、國中、高中到大學乃至工作，大家都不可避免地要接觸到論文吧，論文可以推廣經驗，交流認識。那麼，怎麼去寫論文呢？以下是小編幫大家整理的團隊精神和企業文化的論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
團隊精神和企業文化的論文 篇1
《追求卓越》一書的作者、美國經濟學家華特曼，在考察了美國的IBM公司、英特爾工資、通用電氣公司、通用汽車公司、杜邦公司、波音公司等62家大公司以後得出這樣一個結論：貫穿所有美國傑出公司的一個共同特色，就是每一家都有一個強有力的“企業文化”。
所謂企業文化就是大家共同遵守的價值觀念，也就是所有好的員工都心悦誠服接受的行事準則——一種“我們公司就是這樣的”自豪的想法。企業文化是指企業中長期形成的、具有企業個性的信念和行為方式。企業團隊精神對於企業而言具有相當重要的作用，可以説，在一定程度上，它決定了企業的前途。在加強企業文化建設的過程中，關鍵之一就是要培養企業的團隊精神。
作為組織靈魂的團隊精神，一般是指經過精心培養而逐步形成的併為團隊所有成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。它反映了團隊成員對本團隊的特徵、地位、形象和風氣的理解和認同，也藴含着對本團隊的發展、命運和未來所抱有的理想與希望，折射出一個團隊的整體素質和精神風格，成為凝聚團隊成員的無形的共同理念和精神力量。具體來説，團隊精神主要表現在以下幾個方面：
1、在團隊與其成員之間的關係方面，團隊精神表現為團隊的強烈歸屬感與一體感。
2、在團隊成員之間的關係上，團隊精神表現為成員間的相互協作及共為一體。
3、在團隊成員對團隊事務的態度上，團隊精神表現為團隊成員對團隊事務的盡心盡力。
有效率的團隊組織具有如下作用：
(一)團隊可以形成合力，產生團隊組織大於個體簡單相加的力量，可有效地達到目標。由於團隊組織的合力可以產生大於個體簡單相加幾倍、幾十倍甚至幾百倍的力量，可以使用較少的人力達到較高的績效。
在學校宣傳期間我就充分體會到了團隊精神的力量。學校將老師分為三個小團隊，再由團隊來組織、分配宣傳的地點。大家齊心協力，在有限的時間、人力情況下有效地擴大宣傳覆蓋面。在很短的時間內做到了大面積、全方位的宣傳，為招生打下了基礎。
(二)團隊可以增強解決問題的能力，可提高企業競爭優勢。團隊組織的成員各自優勢不同，知識、能力也不同，可以形成取長補短、集思廣益、互相啟發的整體優勢，產生能力得到強化的結果，企業的競爭優勢因而也加強。團隊成員在團隊組織中也有機會提高能力，發揮潛力，成長成材，在完成挑戰性的工作中使能力得到培養和加強。
記得在學校舉行這次大規模的社會實踐活動前，大家集思廣益，積極地出謀劃策，為杜絕安全隱患相出許多高招，最後達成一致。在活動中大家服從安排，依靠團隊的力量有序的完成了這次活動。在活動中老師們的組織能力和應對問題的能力也得到了相應的提高。這不正是我們團隊精神的有力的佐證嗎?
(三)團隊可改善員工與企業的關係，可培養員工的合作與協作能力。團隊可改善員工與企業關係，由原先“支薪型”員企關係變成“共同型”員企關係，員工不再以只幹一份工，只出一份力，只拿一份薪水為唯一目的，員工的精神狀態由“離散型”轉變成“聚集型”，同時培養了員工的合作與協作能力。現代化的生產更強調合作與協作的能力，在團隊組織中就可以培養成員的合作與協作能力。團隊成員為共同的目標努力，為共同達到目標的理想所激勵。
從上述來總結，企業團隊精神是一個企業的精神支柱，它在一定程度上決定了企業的前途。塑造和培養團隊精神，可以有效防止軍心渙散，克服產生離心力和出現一盤散沙的狀況。理想的團隊組織是有效率的，能不斷產生創新的、具有良好合作與協作能力的組織，即要求員工要用團隊精神的理念指導自己的行為。
團隊精神和企業文化的論文 篇2
一、企業文化
在討論團隊精神和企業關係之前我們首先要分析一下什麼是企業文化。
企業文化是一個企業根據自己的行業特點和運行方式以及企業目標逐步發展形成的一套適合本企業發展要求的，具有企業特色的文化觀念、文化形式和行為模式。建立企業文化的目的是使其成為企業全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價值觀念和行為規範。
企業文化對內表現為企業精神，對外表現為企業形象。其主要表現為企業的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶和輻射力。它是通過企業的創新機制和外在形象體現出來，主要由兩大核心繫統構成，一是企業自身的成長力，主要體現在三個方面：首先是企業的凝聚力、人心所向管理者和員工的情感度、企業的團隊精神和向心力。其次是激勵機制，包括將調動員工的積極性、創造性變成企業的經營管理行為，使每個員工的聰明才智真正得到充分的發揮，而且使員工從企業發展中感受到一種成就感。三是企業外部的影響力，主要由三方面的內容構成，即企業的信譽度、企業的榮譽度、市場的親和力。
二、企業文化必須以人為本
企業文化是企業在長期的經營實踐中形成的管理思想、管理方式、羣體意識。它的本質是以人為本，人是企業最活躍的因素。
在上面的論述中，我們可以看到企業文化可以分成為四個層面，第一層是物質文化，第二層是行為文化，第三層是制度文化，第四層是精神文化。而其中第二乃至第四個層次都必須由企業當中的“人”來體現出來的。作為一個企業，我們期待每個員工都能夠體現出企業文化的共同特徵，比如説敬業精神、合作精神、以及對企業發展的主動參與精神。對於企業來講，第四層精神文化是企業文化的核心層，是關鍵的關鍵，是企業的靈魂。
一個企業要獲得持久發展的動力，就必須要有引導這種動力的企業價值觀與企業精神。而企業的價值觀與企業精神作為企業文化的核心內涵，它是看不到摸不着的，這就要求企業必須作到“以人為本”，使企業員工成為企業文化的日常載體，在工作中顯現作用。
我們經常説世界沒有兩片完全的樹葉，更沒有兩個完全相同的人。到目前為止科技行業日新月異，集多少天才、多少精英也不能做出一台能夠完全模仿人類頭腦的電腦，足以證明人類思想行為的複雜性。但歸根到底，人是社會的動物，有着一種自然的歸屬感，人類的任何一種組織的誕生都是基於人類彼此存在共同的需求。在人類羣體活動中，很少有像共同的遠景這樣能激發出強大力量的東西，企業文化正給企業內的員工提供了這樣一個共同的遠景，而一遠景的實現就必須要求企業內部的員工發揮同心同德的團隊力量。而且，一個企業如果想在發展壯大的同時能夠吸引更多的人才，從而把優秀人才集聚到企業理想文化的旗幟下，達到最終為企業、為社會創造更多價值的目的，就必須把員工調動起來，打造企業員工的團隊精神。團隊精神是實施企業文化的核心力量。
三、什麼是團隊和團隊精神
什麼是團隊
所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧併為負有共同責任的統一目標和標準而奉獻的一羣人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業績的總和，即團隊大於各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰意義的目標，才能激發團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。
但是並非所有的人羣都是團隊，團隊也不僅僅簡單的是幾個人組合在一起，團隊的背後是關係。什麼關係呢?就是這個團隊的各個成員之間一定要進一步相互依賴、相互關聯、共同合作。在這樣的一個羣體中，只有共同的願景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的羣體，把工作上相互聯繫，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+1>2的合力，更有效的達成個人，部門和組織的目標。因此一個好的企業文化必然能夠衍生出好的團隊精神。
同時作為一個團隊來説，他不僅僅對於企業文化的發展具有重要作用，對於企業來説，它同時也具有10大作用，現簡單論述如下：一是團隊有助於企業提高運行效率；二是團隊有助於企業降低成本；三是團隊有助於企業更好地面對變化；四是團隊有助於企業建立優秀的企業文化；五是團隊有助於企業更好地實施改善措施；六是團隊有助於企業增加執行力；七是團隊有助於企業更好地培養和發揮員工的能力；八是團隊有利於激勵員工；九是團隊有利於對員工進行公正的考核；十是團隊促進員工參與決策。
團隊精神的含義
一位資深人力資源專家説，團隊精神有兩層含義，一是與別人溝通、交流的能力；二是與人合作的能力。員工個人的工作能力和團隊精神對企業而言是同等重要的，如是説個人工作能力是推動企業發展的縱向動力，團隊精神則是橫向動力。
團隊精神的基礎———自主性。一個團隊成功與否，評價它的基礎是團隊業績。團隊業績來自於哪裏?從根本上説，首先來自於團隊成員個人的成果，其次來自於集體成果。一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這裏恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而是要求團隊的每個成員都充分發揮自身特長和專業水準與崗位相結合，在工作中自覺思考，與其他部門及同事主動的溝通，隨時發現問題解決問題。
也就是説，企業最不可忽視團隊高效率的培養，團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現特長。這樣的氛圍越濃厚越好。
團隊精神的核心———協作性。一次，聯想運動隊和惠普運動隊進行攀巖比賽。惠普隊強調的是齊心協力，注意安全，共同完成任務。聯想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計着什麼。比賽開始以後，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，儘管大家齊心協力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最後輸給了聯想隊。那麼聯想隊在比賽前合計着什麼呢?原來他們把隊員個人的優勢和劣勢進行了精心組合:第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿後的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。於是，他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務。可見團隊的一大特色:團隊成員在才能上是互補的。共同完成目標任務的保證就在於發揮每個人的特長，並注重流程，使之產生協同效應。
團隊精神的最高境界———凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從鬆散的個人集合走向團隊最重要的標誌。在這裏，有着一個共同的目標並鼓勵所有成員為之而奮鬥固然是重要的。但是，向心力、凝聚力來自於團隊成員自覺的內心動力，來自於共識的價值觀。很難想象在沒有展示自我機會的團隊裏能形成真正的向心力；同樣也很難想象，在沒有明瞭的協作意願和協作方式下能形成真正的凝聚力。那麼。確保沒有信任危機就成為問題的關鍵所在，而損害最大的莫過於團隊成員對組織信任的喪失。
四、不同的企業文化造就不同的團隊精神
不同的企業由於所涉及的行業不同，必然有着不同的企業文化，不同企業文化的不同價值觀念，形成了各自的“水土”，這就要求企業必須依據企業行業特點、企業運行方式、企業文化內核，打造與其企業發展要求相符的，具有不同特色的團隊精神。
比如説製作遊戲軟件公司。它的行業特點是科技掛帥，競爭激烈，要求企業不斷的否定自我，不斷更新；它的文化是強調技術和思維突破，在這樣的企業中，人才往往放在一個很重要的位置上。因此它的管理風格是寬鬆自由，不強調紀律性，這樣員工們才能發揮想像力和創造力，製作出好玩的遊戲來。法國育碧遊戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道：“在育碧，工作就是樂趣。”而相應的它的團隊精神就是要求每個人在工作中儘量的發揮自己的主動性、創造性，以及與其他相關部門的合作和溝通能力。每個人各就各位，通力合作，解決問題，追求最終完美的工作效果。
而麥當勞快餐連鎖店是全球性的一個企業。它為了保證其風格、風味、品質和文化的延續性，必然要求其企業文化是運營程序嚴密、循規蹈矩的，這樣在全球的每一家分店的每個員工才能嚴格遵守操作規程，給顧客提供清潔標準、味道、外觀統一的炸雞。具有想像力和創造力的人在這裏可能會“水土不服”，它的團隊精神就可能強調紀律性，要求員工有腳踏實地的精神、照章辦事，注重工作技能的培養，以及強調強烈的責任感和認真細緻的服務精神。
因此，一個企業在自身建設中，必須以科學的發展觀和開放坦誠的心態，認識到根據企業自身特點，對企業團隊精神有哪些要求，明確團隊存在的價值，根據自己的企業文化突破思維定式，明確規劃遠景，設計自己的團隊，打造具有企業特色的，符合企業文化內涵的，屬於自己企業的團隊精神。
五、認識團隊價值，培養團隊精神
一個好的團隊建設包括團隊模式設計、團隊學習、團隊智慧、團隊精神、團隊合作方式、思想觀念、領導風格、價值取向、管理行為、經營理念(不含信仰)，成員工作作風、專業技能和發展潛力、心理承受，團隊士氣以及協作意識等方面。它能有效改善和全面提升企業的業績，保障企業的競爭優勢，是企業持續、穩步發展的“加速器”和“潤滑劑”，能降低經營風險，減少組織內耗。
著名企業策劃專家博比·克茨在《公司協作中的用人術》一書中認為：“企業領導的責任不是僅僅考慮員工個人才能的問題。而是應該根據每個員工個人才能的特點，加以組織起來並形成團體協作力量的問題，沒有團隊協作的個人才能，僅僅是局部的效應。”要營建一支有效的團隊，培養協作精神，這是企業文化管理中重要內容，它一方面取決於組織者，一方面取決於勞動者個體。團隊意識就是公司職員對本公司的認可程度，把公司利益放在第一位的意識，個人利益服從團隊利益的意識。培養一支充滿團隊精神的高績效團隊，必須是企業決策層的管理目標之一
如何打造團隊精神
打造適合自身企業文化的團隊精神，企業應該做到以下幾點:
首先，要營造相互信任的組織氛圍。有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層員工，一個月儘管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工並沒有亂花錢，反而維護了許多客户，其業績成為業內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀私利。在這個案例中，我們可以體會到相互信任對於組織中每個成員的影響，尤其會增加員工對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給員工一種安全感，員工才可能真正認同公司，把公司當成自己的，並以之作為個人發展的舞台。
其次，在組織內慎用懲罰。從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的。激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。懲罰是對員工的否定，一個經常被否定的員工，有多少工作熱情也會蕩然無存。組織的激勵和肯定有利於增強員工對企業的正面認同，而組織對於員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對企業沒有用，進而也會否定企業。
第三，建立有效的溝通機制。在日常工作中要保持團隊精神與凝聚力，溝通是一個重要環節，比較暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，使團隊的每個成員間不會有壓抑的感覺，工作就容易出成效，目標就能順利實現。當然這裏還包含一個好的統帥和準確的目標，或發展方向的問題。當個人的目標和團隊目標一致的時候，員工就容易產生對公司的信任，士氣才會提高，凝聚力才能更深刻地體現出來。所以高層要把確定的長遠發展戰略和近期目標下達給下屬，並保持溝通和協調。這時，企業團隊成員都有較強的事業心和責任感，對團隊的業績表現出一種榮譽感和驕傲，樂意積極承擔團隊的任務，工作氛圍處於最佳狀態。
逐漸形成團隊自身的行為習慣及行事規範，這種規範同時也表現出這個團隊的行為風格與準則。企業的規章制度、標準化的建立健全，在這方面可起輔助的作用，而這個部署的關鍵是團隊的核心人物自身。典範作用是建立領導權威的最主要因素，通常我們所説的以身作則，就是這種含義。領導通過自身的系列言行對規章制度、紀律的執行，逐步建立起領導的威信，從而保證管理中組織、指揮的有效性。員工也會自覺地按照企業的行為規範要求自己，形成團隊良好的風氣和氛圍。
第四，進行人性化管理。團隊精神的培育是對管理者的要求。據統計，管理失敗最主要的原因之一是管理者和同事、下級處不好關係。人性化管理是處理日常工作、處理上下級關係至上的管理技巧，來自精神和物質方面的有效激勵可以起到激發員工的個體驅動和穩定員工的作用。特別是管理知識型員工更是需要有關懷、愛心、耐心、善用、信任和尊重，這一點高層領導首先要把握和提高。在此基礎上，加以其他的領導藝術、公平激勵機制、價值觀念、文化修養、獎勵與表彰、政策的延續性等系列要素充實，團隊精神與企業凝聚力才能得到弘揚和鞏固，企業的潛在創造力才能發揮，企業的整體目標就能順利地實現。
在企業裏有這樣一種氛圍：能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧；能夠讓員工深感被尊重和被重視；鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭；用崗位找到最佳的協作方式；為了一個統一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任和願意為此而共同奉獻。
六、結語
通過以上分析我們可以發現，打造團隊精神的要求與我們對企業文化的要求是不謀而合的。就好象一張紙的正面和反面，可以説，離開其中任何一面，無論是團隊精神也好，還是企業文化也好，它都是不能獨自存在的。離開企業文化的團隊精神是無本之木，而離開團隊精神的企業文化不過是鏡花水月而已。
企業文化又是團隊精神的共同支柱，而團隊精神的建設又是企業文化建設的實施基礎，是企業文化的基本構成要件，是建設企業文化的核心力量。如果企業不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和文化體系中，企業的大量心血都將付諸東流。
團隊精神和企業文化的論文 篇3
一、團隊和團隊精神的意義
團隊，是指一羣互助互利、有互補技能、願意為了共同的目的、業績目標和方法而相互承擔責任，團結一致為統一目標和標準而堅毅奮鬥到底的一羣人。團隊不僅強調個人的業務成果，更強調團隊的整體業績。所謂團隊精神，簡單來説就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，並進而保證組織的高效率運轉。團隊精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態將每個人安排至合適的崗位，充分發揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業心態和奉獻精神，就不會有團隊精神。古人云：人心齊，泰山移；百涓之水，匯成江海。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要每一個隊員能夠為之信服的目標。要切實可行而又具有挑戰意義的目標，能激發團隊的工作動力和奉獻精神，為企業注入生命活力。
二、企業文化與團隊精神之間關係
一個成功的企業必然有一個成功的企業文化，許多世界知名企業都有着濃厚的企業文化氛圍，諸如松下、惠普、諾基亞、海爾等無不是這方面的楷模。有遠見的企業家十分重視企業文化建設，他們意識到企業文化是一種凝聚人心，提升企業競爭力的無形力量和資產，是企業生存和發展的源動力。企業文化建設與團隊精神建設是一個不可分割的組成部分，在知識經濟時代，企業要想獲得持續的發展，僅僅依靠其體制的科學性是不夠的，還需要建設一種全新的企業文化，並努力使這種文化得到大多數員工的認可。否則，企業團隊精神的形成是根本不可能的。任何成功的企業，文化建設是企業成功的一個必要的前提條件。企業文化建設是知識經濟時代企業發展壯大和提高管理水平的一種必然趨勢。
三、企業文化的主要內容和企業文化建設的意義
企業文化的主要內容是企業價值觀、企業精神、企業發展理念、企業發展戰略、企業人才觀念、企業風尚(團隊意識)、企業員工共同遵守的道德行為規範。建立一個良好的企業文化，創建一個用知識的力量、科技的力量來推動企業的發展，推動社會進步，是知識經濟時代對企業管理、社會進步提出的基本要求。企業文化是企業體制的一個非常重要的組成部分，它是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是一種凝聚人心以實現自我價值、提升企業競爭力的無形力量和資本。企業文化是企業發展中強大的內在驅動力量，
優秀的企業文化對企業發揮着重要作用：
一是凝聚力。企業文化可以把上下左右、廣大員工緊緊地粘合、團結在一起，使員工明確目的、步調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的事業目標；
二是導向力。包括價值導向與行為導向。企業價值觀與企業精神，發揮着無形的導向功能，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大範圍的正確方向與重要方法，使企業更快、更好、更穩定地生存與發展；
三是激勵力。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調動與激發職工的積極性、主動性和創造性，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到全面發展；
四是約束力。在企業行為中哪些不該做、不能做，使員工明確工作意義和工作方法，提高員工的責任感和使命感；
五是紐帶力。維繫發展要有兩種紐帶：一個是產權、物質利益的紐帶：另一個是文化、精神道德的紐帶。企業文化重建的意義就在於為企業健康持續發展提供不可缺少的精神紐帶力量。
企業文化建設也是一場管理的革命。從主流上説，企業文化建設主要是企業文化的變革，即思想觀念的變革和行為方式的變革帶來資源利益的共享。發達國家的先進經驗表明，企業文化建設是市場經濟和企業自身發展的堅定基石，是企業增強國際競爭力的有力保障。加強企業文化建設有助於提高企業家和企業管理人員的經營管理水平，充分發揮文化力在解放生產力中的作用，增強企業的凝聚力，增強產品的競爭力，從而發展企業的生產力。
四、激發員工團隊精神，鑄企業文化之魂
在21世紀，誰擁有文化優勢，誰就能把握主動權，有文化的企業未必會成功，但沒有文化的企業註定不會成功。在激烈的市場競爭中，一個企業要獲得長期的可持續發展，必須自始至終有明確的、可實現的目標作牽引。企業文化所形成的智力、凝聚力、創造力、即文化力，是一種無形資產，一種生產力。企業文化是全體員工長期以來勞動和智慧的結晶，必將指導着全體員工，為實現企業奮鬥目標而不懈追求，它所產生的文化競爭力，將成為公司持久發展的動力。我們要用企業文化鑄魂、育人、凝心、塑形。內強素質、外樹形象。
(1)企業凝聚力建設。企業凝聚力形成的第一原則是確立理念。人格化己經成為現代企業區別於傳統企業的一種標誌。而理念是企業人格化的一種根本體現。就如同一個人有他的做人原則一樣，理念就是企業員工共同信守的企業哲學。沒有理念的企業就是沒有靈魂的企業。自然，我們無法想象一個沒有靈魂的企業會產生強大的凝聚力
(2)企業競爭力建設。企業競爭力是一個企業的動力。因為競爭能調動企業和員工的潛能。當實施改革開放建立社會主義市場經濟體制以來，許許多多的企業是從競爭精神的重新培養開始，把競爭精神的培養作為企業改革的第一步。而企業競爭力形成的第一大因素是價值與利益觀念，就是説企業必須建立一套適合競爭力提高的觀念。
(3)形成持續不斷的創業精神。如何保持旺盛的創業激情是所有成功企業面臨的課題。小富即安是農業經濟留給我們的一種文化糟柏，它制約着今天許許多多中國企業的發展。今天的競爭是規模經濟的競爭，小富不能“安”，大富也不能“安”，要“富而思進”。
鮮花因綻放而美麗，藝術家因廣闊的舞台而盡情地揮灑，工作因執着而偉大，讓我們一起攜起手來為中農綠康的發展而努力工作。
團隊精神和企業文化的論文 篇4
一、企業文化在電力企業中的重要性
每一個企業在發展過程中，不管規模大小，都必有其獨特的文化思想，這些思想可能開始於企業家的某種意識，用它來指導和約束員工，並有意識或無意識地對企業員工進行灌輸，使之融入企業管理中，久而久之形成了企業自己獨特的價值觀、道德觀，形成企業凝聚力，推動着企業的高速發展。
企業文化跟企業的核心競爭力有着密切關係，可以説是企業核心競爭力的內在動力和源泉，甚至其本身就是企業的核心競爭力。企業文化在電力企業中的作用也是這樣的。企業的現代化管理是建立在企業文化之上的，企業的現代化管理通過運用企業文化的力量以及其非經濟的手段來實現了對員工從管“身”到管“心”的轉變。要使企業形成遵章守紀、明禮誠信、團結友愛、敬業奉獻、健康向上、生機勃勃的內部氛圍就必需把尊重人、激勵人、培養人作為管理的出發點和落腳點。良好的企業形象容易培養更多的對本企業忠誠的客户羣體，能夠提高客户對本企業的依賴，進而能夠實現企業良好的經濟效益，使企業實現利潤最大化。也就是説企業效益來源於良好的企業形象，也就是優秀的企業文化。
電力企業要想迎接市場挑戰，適應越來越激烈的市場競爭，就必須儘快改變傳統落後的管理方法，要結合電力企業自身的特點，以人為本，確立新的管理理念，構建適合時代發展和企業成長的企業文化，這是電力企業經濟發展和精神文明建設共同的需求，電力企業要逐漸向人性化、系統化和深層次的企業文化邁進，才能使電力企業走在世界電力行業的前列。
二、電力企業團隊建設的重要性
現代社會越來越講求人與人之間的關係和合作，而在電力企業中體現得更加淋漓盡致。在電力企業的經營運作中，團隊建設的作用主要有以下幾點：
1、產生巨大的團隊力量
通過團隊建設，團隊內的每個成員之間可以有效實現知識和技術互補，人際關係也會隨之變得和睦、融洽，有利於提高團隊在處理問題和作出決策時的效率。相比起個體，團隊往往更具戰鬥力，因為能夠集思廣益，以及做到對資源的充分利用，每個成員都發揮出自己的特長，共同協作，從而形成1+1＞2的力量。
2、增強企業的凝聚力
由於團隊中的每個個體都具有共同的目標，因此能夠很自然地有效形成企業的向心力，這種強烈的凝聚力可以減少企業內的人和人之間的衝突，使企業的工作氛圍更加融洽，提升成員交流的有效性和工作效率。
3、體現以人為本的管理思想
相比起獨立工作或者分散工作，團隊工作的形式更能體現以人為本的企業管理思想，更能形成民主的工作氛圍，提高人員的工作積極性和主觀能動性。通過團隊內的共同進步和互相激勵，有利於推動員工不斷進步和進行創造，從而幫助他們進行自我完善，在工作中實現自我價值，企業團隊也會因此變得更具力量。
三、企業文化對團隊建設的積極意義
1、表層企業文化對團隊建設的影響
表層企業文化指的是通過直觀的形象，例如企業和員工的外在形象所表現出來的企業的文化內涵。它是企業的“衣裳”，因此被稱為表層企業文化。表層企業文化中，企業的形象是企業整體的面貌，企業產品的形象需以產品或服務質量為核心，員工的形象表現在其言談舉止、待人接物的禮數上，這些都是企業表層文化的反應。
企業的表層文化能夠從外在形象上展現企業的風貌，給人直觀的感覺，這樣使企業和團隊更清楚明瞭地發現自身形象的缺失之處，在今後的發展過程中做出完善與革新，還能使員工在和大眾進行面對面的接觸過程中發現自己的不足，從而提升員工的素質，促進團隊的建設。團隊的建設需要有一個領導核心，有一羣進取心強、勤奮敬業、有責任心和事業心的精英，這些品質能夠通過企業的表層文化傳播給大眾，在大眾心目中樹立起良好的形象，促進企業團隊的建設發展。
2、深層企業文化對團隊建設的影響
深層企業文化是指滲透在企業內部和員工心靈中的一種精神的信仰和動力，能夠更深層次的反映出企業的經營理念和價值觀念、企業的精神目標追求，它是企業的文化核心。深層企業文化能夠將企業各項制度的鋼性轉化為員工的自覺行動，這是企業文化的內涵和支撐點。深層企業文化能夠更加激發員工的工作積極性，挖掘員工的創新精神，對於推動團隊的建設有着深遠的影響。通過企業內部軍事化管理為基礎的文化建設，培育了員工的責任感和對於企業的認同感，並由此激發了員工的積極性和創造性，創新能力和創造能力也因引提高，這些能力應用在團隊建設上，就出現了當時發展迅猛、在業界獨樹一幟的長虹。由此可見，深層企業文化能夠將企業的核心和內涵展現在員工面前，增加員工的使命感與認同感的有機結合，將這種精神應用在團隊建設中，就會形成一股超強的合力，促進企業與團隊建設朝着更為健康的方向發展。
3、企業文化建設能夠促進企業團隊形成上下聯動的工作機制
企業的文化建設需要全體員工的參與。現代企業與傳統企業最大的不同之處在於，員工思想教育是自上而下的，從員工角度看，是被動的；而企業文化建設則需要整體推進的方法，這就會牽扯到很多部門，因此就會形成一個由領導和主管牽頭、各部門共同管理、全體員工參與的企業文化建設的形式，在這個過程中能夠形成企業內部各個職能部門的互動，加強彼此之間的溝通和協作，相互彌補工作中的不足並借鑑彼此的優點，這樣能夠為今後的團隊建設提供有益的幫助。由此可見，企業文化比傳統的思想政治工作更能夠促進企業團隊形成上下聯動的工作機制，使企業上下形成較強的凝聚力。源自海爾的“斜坡理論”，就是上下一條心，力量一股繩的生動體現，被哈佛大學收入案例，成為企業文化建設的標杆。
4、促進團隊朝着多樣性方向發展
企業文化的建設是靠全體員工參與進行的，形成的企業文化必然具有多樣性。只要不違背企業的核心價值，團隊建設可以朝着多樣性的方向發展，規範性組織性的團隊，自由性的非正式團隊，都可以在企業文化的土壤中生根開花，滿足員工組織性與生活性的不同精神需求，充分發揮企業文化的多樣性，展現企業文化的深厚底藴和生命力。
四、結束語
電力企業領導應當以高度的政治使命感和責任心，發揚與時俱進的精神，發揮國企優勢，推動企業文化建設。我們相信，電力企業一定能夠通過企業文化建設，在未來的競爭中取得優勢，獲得經濟效益、社會效益的雙豐收。
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團隊精神和企業文化的論文 篇5
一、營造尊重民主的團隊合作氛圍
企業團隊是一個集體，無論是工作效率的體現，還是企業人事關係的融合，都離不開良好的團隊氛圍，也只有給予每一位員工充分的尊重與信任，才能讓企業團隊文化建設踏出關鍵的一步。尊重是合作的基礎，企業運作固然有着嚴格的等級區分，但與寬鬆的氛圍、民主的管理等並不矛盾。團隊成員應當有着平等的發展機會與信任條件，還要能夠相互理解支持，共同維持愉悦輕鬆的團隊工作基調。否則，充滿怨氣和懈怠的氛圍將令團隊如一盤散沙。尊重互信要寫入制度，要打破等級，要體現在全方位的人性關懷裏，才能深入人心。例如，國內耳熟能詳的容聲冰箱創造者科龍集團，在團隊文化的建設中便堅持尊重、親和的理念，集團面對 1.2萬多名員工實施了"萬龍耕心"工程，讓員工之間、上下之間平等對話，將尊重與凝聚力撒播到每一位員工的心田。同時還舉辦"總裁開放日"活動，實現了管理者與團隊個人間的坦誠交流，科龍集團因此收穫了企業民心。
二、構建完善系統的團隊學習體系
一個優秀的企業是不斷向前的，時代科技的發展，行業環境的變化，都會成為企業發展的調整因素，為此企業需要不斷完善自身。在這樣的基礎下，企業團隊文化也不可能是一成不變的，團隊需要吸收時代最前沿的思想，需要不斷總結磨合。因此，構建完善系統的團隊學習體系是建設團隊文化的重要措施。系統的學習制度能夠優化員工的學習理念，養成員工的學習習慣，並且讓員工在意識的推動下主動學習進步，在企業大環境的推動下，這種互相切磋、互補所長的學習實踐力能夠讓團隊挖掘出整體的責任意識和文化向心力。例如，海爾集團創造的海爾定律給出了很好的詮釋 :企業如同爬坡的球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力就會下滑，這個止動力就是基礎管理。而學習培訓佔據了基礎管理的重要位置，集團設立了內部人才學習基地海爾大學，對各級員工的年培訓時間也有詳細分層設定。自上而下的學習意識和科學嚴謹的學習標準讓整個集團充滿了朝氣。
三、培養積極統一的團隊價值觀念
企業團隊文化是無數個體精神的凝聚，代表着統一和諧的集體意識。其中，團隊的價值觀起到了樹立大局意識、削減發展風險的作用。身處團隊之中，個人的意識偏差會影響全局，樹立企業共同的價值觀念就是為了整合企業和員工共同的利益，讓員工形成歸屬感，增強自控力，和企業統一步伐，完成最大的價值創造。團隊價值觀的培養要從管理提升做起，結合工作實際，導入團隊目標，讓個人與團隊一體化、同步化。
另外，實施過程中人本化管理思想必須貫穿始終。例如，我國知名通信設備生產企業華為的成功就離不開培養團隊價值觀，華為的企業文化是以"愛祖國、愛人民、愛公司"為主導，鮮明的價值認可將政治、民族、企業文化融為一體，提倡員工學習奉獻的同時奉行決不讓奉獻者吃虧的原則。雙重的利益標準將物質與精神結合在了一起，而華為員工也在人性驅動的團隊價值觀引導下激發出了亮眼的活力，詮釋了生生不息的團隊文化。
四、提煉獨有傳承的團隊精神品質
企業團隊文化之所以能夠形成文化意識，就是因為企業文化具有獨有性和感染性。企業只有培養出屬於自己的團隊精神，才能做文化的主人。團隊精神代表企業的品質，能優化企業的形象，團隊精神的影響力不僅能夠跨越企業、跨越地域，還能跨越時代，這就是團隊精神的傳承度，無論環境怎樣變革，無論新舊如何交替，只要團隊精神不倒，就能延續優秀，延續希望。例如，跨越幾個時代，始終感染人心，人們耳熟能詳的"首鋼精神",就是首鋼人寶貴的文化財富。
從建設時代肩挑背扛的卓絕奮鬥到新世紀"創新驅動，轉型發展"的新時期追求，首鋼一直忠於傳承，不棄精神，從"三敢"到"三創",經歷了波折與成長，將"敢為人先，以人為本"的團隊精神文化提升到了新境界。
團隊文化是企業的靈魂，優秀的團隊文化將為企業帶來物質與精神的雙重收穫，團隊文化的建設過程是系統而漫長的，需要逐步完善。在此過程中，積極的建設心態、廣闊的改革視野，以及充分的經驗吸收將為建設參與者們助力。
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團隊精神和企業文化的論文 篇6
一、材料成本及其控制
組成本產品實體的材料成本是企業成本的核心部分，“巧婦難為無米之炊”，沒有這一升米，企業就出不了合格的產品，也就無所謂其他了。該部分一般佔企業產品成本的50%—70%，一些純裝配性加工企業，甚至佔到90%多。每種產品材料成本所佔成本比重，取決於產品性質、企業加工程度、技術裝備水平、材料質量、材料價格、企業設計開發能力等。
企業竟爭是同種或同類產品之間的竟爭，成本領先也是就相同或同類產品而言，就同類產品來説，成本高低主要取決於產品設計、企業技術裝備水平、材料情況，人們常説：“產品成本是設計和採購出來的”一點也不為過，該部分成本取決於用料品質、數量和材料價格三個因素，因為材料的品質往往與價格密不可分，我們將其合二為一，因此該部份成本主要取決兩個因素，則材料用量和價格。決定每個產品材料用量的因素主要有：產品的技術水平、採用材料品質、產品功能、材料利用率等，其中前幾項主要由產品設計決定；材料價格由材料供需狀況、企業採購材料的談判能力和付款條件決定。如何通過產品設計、提高材料利用率和降低材料採購價格來控制產品成本，是企業成本控制中不得不做的一項重要工作。
企業管理團隊可能不具體參與產品設計，但有關產品設計過程的成本控制理念、產品功能定位、設計過程中採用的成本控制手段等，都由其進行決策，這些決策影響到設計人員採用材料、技術、模組整合等多個環節，在很大程度上影響到今後的產品成本。
產品設計是企業生產產品的開始，人們常説“良好的開始是成功的一半”，產品設計一旦定型，產品所用材料的質量和數量就基本決定，在一定材料價格下，產品的材料成本也就基本固定，通過提高材料利用率可以降低產品材料成本，但在不變產品設計的情況下，這種降低是有限度的。企業在產品設計過程中，應建立以市場為導向的成本控制理念，所設計的產品不僅應在質量上、還應在成本上能被用户所接受。因此，在產品設計過程中，就應建立成本成本控制體系，既要強調開發速度，還要控制所開發產品的未來成本水平，用速度和成本雙激勵機制來導向企業產品設計，新品設計和產品改進都應以充分的市場調研為依據，採用成本倒擠、定額成本等成本控制方法，來使其所設計產品不因質量、成本問題，而失去市場竟爭力。
在市場到處都充滯着假冒偽劣，同類異質產品、商業賄賂的情況下，企業對材料採購價格的控制優為重要，也被各企業倍加重視，很多民營企業材料採購，特別是重要原料採購都是由或夫妻、或兄弟等“自己人”直接控制，為的就是控制採購成本。
企業核心管理團隊是企業採購政策的制定者，如何建立適合企業的原料採購制度、貨比三家、價比三家、甄別同類原料質量、建立供應商聯盟、制定公司的付款政策等，都是其政策制定範圍，這些政策直接關係到公司採購材料質量和價格，對公司產品成本起着至關重要的作用，公司核心管理團隊必須對採購材料進行嚴格控制，必要時應直接參與重要原料採購或供應商談判。
原料利用率的高低與產品成本中的材料成本直接相關，原料利用率高低與原料質量、裝備水平和員工技術熟練程度相關，企業核心管理團隊可能不是直接操作人員，但可以通過制定原料計劃、設備改進計劃、組織員工技能培訓、制定原料節約激勵機制來提高原料利用率，達到降低成本之目標。
二、製造成本及其控制
產品的製造費用包括：人工費用（本文將直接人工和車間管理人工均歸在其中）、勞動保護費、折舊費用、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、保險費、水電（動力）費（含直接用於產品生產的動力費用和水電費用）、辦公費、差旅費、運輸費、租賃費、試驗檢驗費及其他製造費用。這些費用中包括與生產量無關的固定費用，也包括與生產量成正比的變動費用，有增值業務、改善質量業務必須發生的費用，還有無效業務所發生的費用，核心管理團隊應利用價值鏈分析方法盡力壓縮有用業務費用、剔除其中的無效業務費用。
固定制造費用一般是由企業管理團隊決策所形成，因此核心管理團隊對其有較大的決策控制權限，負有較大的成本控制作用，如車間管理人員工資，取決於選用管理人員數量和工資政策，各項辦公費、辦公用水電費取決於採取的辦公形式、辦公場地、費用控制方式；另外租賃費、試驗檢驗費也與公司的管理決策、質量控制決策等相關聯，其成本的控制一部分由核心管理團隊來進行。企業一般對這部分成本費用進行預算控制，企業應整合各管理流程和操作流程，本着少花錢多辦事、辦好事的原則，採用預算控制方式來進行這部分費用控制，還應盡力提高產量來降低單位產品固定成本含量。
變動費用雖然與生產量直接相關，但也不是一成不變，包括直接人工費用、物料消耗費用、低值易耗品攤銷、修理費用（部分變動費用）都可以通過生產流程再造、物料消耗定額、選用新材料、培訓或留住熟練員工等進行成本壓縮控制，這都與企業核心管理團隊息息相關。
三、三項費用及其控制
企業管理費用是指企業行政管理部門為組織企業經營活動而發生的各項費用，包括公司經費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業保險費、董事會費、諮詢費、審計費、訴訟費、排污費、綠化費、税金、土地使用費、土地損失補償費、技術轉讓費、技術開發費、無形資產攤銷、開辦費攤銷、業務招待費、壞賬損失、存貨盤虧、毀損和報廢（減盤盈）損失，以及其他管理費用，從廣義上講企業所得税也屬一項管理費用，這些費用中有些是與企業核心管理團隊直接相關，如壞賬損失與企業採用的收款政策、信用政策相關，公司經費、教育經費、業務招待費、存貨損失等與公司採用的管理方式方法相關，納税籌劃更是管理團隊的事，企業核心管理團隊一般採用預算或定額的方式的對這些費用進行控制。
公司經營費用是指企業銷售商品提供勞務過程中發生的費用，主要包括銷售人員辦公費、工資、差旅、通訊費用、運輸費用、途中保險費用、售後服務費用等，企業核心管理團隊通過制定公司營銷政策、銷售渠道建設、銷售布點、選擇運輸方式、制定售後服務政策等來影響和控制公司的經營費用。
企業財務費用包括借款利息、匯兑損益及結算過程中發生的各項費用，企業債務組合策略的制定，採用的結算方式、收付方式，甚至與銀行的關係都與財務費用相關，這些都是企業核心管理需要調控的。
四、成本控制的五項原則
壓縮成本出利潤，如果説市場是企業的主戰場的話，質量和成本就是企業的大後方，只有把後勤保障做好，企業才可能在主戰場上決勝千里，作為指揮部的核心管理團隊既要了解前方市場上的作戰情況，也不能放鬆對後方管理，應加強對企業成本進行控制與監管。
企業成本控制應遵循以下幾個原則：
1、一定要制定好成本控制的目標計劃。目標計劃既是努力方向，也是檢驗、評價各責任部門完成任務的標準，沒有這個東西一切成本控制都是瞎扯。
2、要緊繃成本控制這根弦不放鬆。比你的竟爭對手成本更低是企業賴以生存的重要法則之一，在任何時候企業都不能放鬆對成本的控制，企業管理團隊要時刻舉起削減成本的砍刀，隨時準備砍掉不必要的成本，時刻將成本控制之弦繃緊。
3、不同類型的成本控制應採取不同的方式和方法。組成產品成本的類型多樣，階段不同，不同階段，不同類型所採用的成本控制方法各不相同，設計目標成本與產品目標成本不同，其控制方法也各異，變動成本和固定成本的控制形式也不同，每個類型，每個階段只有採用相適用的方式和方法才能達到成本控制的效果，應選擇好控制方式方法。
4、成本控制一定要落實到人。企業控制成本和其他事情一樣，除了有較好的規劃外，關鍵在於執行，“千斤重擔從人挑，人人肩上有指標”，只有將指標落實到具體的每班組或人頭上，既明確目標，又明確責任人與完成時限，才能較好地實施企業成本控制計劃。
5、控制成本要與企業激勵與約束機制相結合。企業成本計劃執行的好壞一定要與企業激勵與約束機制相結合，對控制好、降低成本有功人員理應得到獎勵，對控制差，未達到控制目標，甚至成本不降反升的責任人員應當受到應有處罰，用激勵和約束導向來促使企業人人關心成本控制。
團隊精神和企業文化的論文 篇7
(一)、如何界定團隊精神
所謂團隊，是指一些能夠協作互補、團結和諧，併為之負有共同責任的統一目標和標準而奉獻的一羣人。簡單而言一個團隊就是一個集體，團隊不僅強調個人的工作成績，更強調團隊的整體業績，團隊通過成員的的共同貢獻，得到集體成果，這個集體成果超過集體中每個成員個人成就的總和。所謂團隊精神，是指團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協作的作風。團隊精神的核心是奉獻，奉獻成為激發團隊成員的工作動力，為工作注入正能量。團隊精神的精髓是承諾，團隊成員共同承擔集體責任。沒有承諾，就是沒有約束，團隊如同一盤散沙。做出承諾，團隊就會齊心協力，成為一個強有力的集體。
(二)、企業團隊精神的原則
團隊精神是員工主體地位的一種整體體現，是企業員工對企業內部人際關係的態度。團隊精神作為企業的一種基本意識，意味着職工對於本部門，對本企業員工羣體的認同感和歸屬感;意味着員工主動與團隊羣體內部其他成員的協同，共同創造團結和諧氣氛的自覺意志;意味着員工願意為團隊羣體的目標努力奮鬥，甚至犧牲個人利益也在所不惜的戰鬥精神，塑造團隊精神必須強調協作原則，優勢互補原則，團結一致向前看的原則和個人與集體相結合的原則。
1.塑造團隊精神，要強調協作的原則
協作原則是團隊精神最主要的內容。企業在制度安排上，必須注意強調協作原則，企業對人員的選聘及安排，要注重體現協作的原則，企業的崗位設計也要貫徹協作原則。企業要宣傳協作的原則，制度和政策的制定有利於發揮協作的原則，以實現最有效的全員協作。團隊中的每個人應以協作原則為工作的最高原則，一切工作服從於協作原則。強調協作原則，首先要在價值理念上認同協作原則，真正理解協作原則含義，如果沒有協作原則，企業中每個部門和個強調自己的工作和利益，各自為政，最終難以塑造出團隊精神，企業整體實力很難得到提高。企業是所有全體多員工進行分工協作的羣體組織，因而分工協作的狀況也直接決定着企業的整體實力和綜合效益。分工協作是企業正常運轉的重要基礎，但是良好的分工協作又取決於人的價值理念狀況。有些企業內部有些人難以同別人協作，就是因為價值理念上不承認協作原則，看不到團隊的重要作用，只看到個人的作用。如果一個企業沒有團隊精神理念的存在，而僅僅靠個人英雄主義，則必然會危害企業整體利益和總體的有效協作，最終必然使生產力難以得到有效發揮。
2. 塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。
有的企業內部員工團隊精神薄弱，互相瞧不起，看不到對方的優勢，結果內戰不斷，嚴重地影響了企業的整體發展。所以塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。企業內部員工的矛盾，需要用團隊精神來協調。即使有些矛盾是原則性的，也必須通過團隊精神達到統一。不協調的個體或部門行為，必須服從於團隊整體利益，大家要以團隊精神為重。
3.塑造團隊精神，要重視發揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。
提倡團隊精神並不是忽視人們的人個能力，而是要強調重視發揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。既要強調每個人的個人能力，也要依靠組織力量，這兩者必須要有效結合。這兩者有效結合的結果，實際上就形成團隊精神理念的過程。現在許多企業強調發揮個人能力，但在一企業中，不應存在任何一個人的所謂能力和利益的過度增長。也就是説，任何個人能力的發揮，都需要一種外部環境支撐，這種外部環境支撐就需要大家的合作。所以強調團隊精神，就要重視發揮個人能力與依靠組織力量相結合。這是一個非常重要的價值理念。因為每個人有效作用的充分發揮，都需要其他人的配合。那些能幹大事的人，同樣需要一些只能幹小事的人的配合，如果沒有能幹小事的人的幫助，他們最後可能什麼事都做不好。注重團隊精神的企業發展會很快，團隊精神差的企業發展往往不快。個人能力的發揮雖然重要，眾人拾柴火焰高，團隊精神更為重要。如果説只強調人們的個人能力而不強調依靠組織力量，那麼這種企業最終很難保證長期可以持續發展下去。
(三)、 團隊精神對企業的作用
1.目標導向功能
團隊精神的培養，使店內員工齊心協力，擰成一股繩，朝着一個目標努力，對每位員工來説，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到具體落實。
2. 集體榮譽的激勵功能
團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現激勵功能，而且這種激勵不是單純停留物質的基礎上，還能得到團隊集體榮譽的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。
總之，團隊及團隊精神的建設在我國企業目前仍處於實踐探索階段。如今信息化與知識經濟的到來，變革與創新，以人為本，虛擬企業，團隊工作，分形工廠等一系列的理論，正在突破傳統思想的束縛，成為新時代管理思想的主要支柱。21世紀是信息化的時代，現代社會沒有“獨行俠”，團隊精神在企業競爭中所起到的作用與日俱增，加強企業團隊精神的發揮勢在必行，誰搶在前列做得好，誰就會成為勝者。這要求企業與員工的共同努力，企業必須明白“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團”的道理，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業的核心競爭力，讓企業在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。隨着我國改革開放的進一步深化，市場體制已臻成熟，我國的企業要想獲得新一輪的發展必須認真研究諸如團隊建設等一系列的管理創新理論，這是擺在中國企業面前的重大課題。
團隊精神和企業文化的論文 篇8
一、企業團隊管理的基本內涵
世界普遍認同的定義是，團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式羣體。對於企業而言，團隊管理是指在工作中緊密協作並相互負責的一小羣人，這些人擁有共同的奮鬥目標、績效目標以及工作方法，並且能夠以此進行嚴格的自我約束和能力提升。
團隊的基本要素包括：規模、目的、目標、技巧、方法和責任。一個優秀的團隊，或者説一個能夠產生團隊業績的隊伍，必須充分具備以上基本要素，並對這些要素予以高度重視和關注。據此，筆者認為，作為一支高效的團隊就必須應該具有以下基本內涵：第一，高效團隊具有明確的目標，團隊內部的所有成員都清楚地瞭解團隊的共同目標，深刻理解該目標的重大現實意義；第二，高效團隊能夠實現成員的能力互補，團隊成員都具備實現共同目標所需要的基本技能，並且每個成員都有專長，在能力上和技術上形成互補；第三，高效團隊內部具有共同的諾言，這是每一位團隊成員對完成目標的堅定信念及奉獻精神；第四，高效團隊具有明確的分工和責任，團隊中每個人都應該知道自己的責任，既要做好應該做好的，又要對做不好進行相應的懲罰；另外，高效的團隊還離不開合適的領導、良好的溝通等。
二、中小企業團隊管理的現狀
雖然團隊對於企業而言非常重要，但是目前中小企業團隊管理仍然存在着很多問題，具體表現為以下三個方面：
（一）企業員工缺乏團隊認同感，不能求同存異。在中小企業中，員工在加入這個團隊一段時間之後，應該逐漸認同他們所在的團隊和組織，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態度和工作習慣。但是，當一個人同時屬於幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規範、工作習慣等，同時發揮作用，就使得該個體承受着內心的衝突和壓力，難以適應新的環境。同時，也限制了員工個性的發展，無法使其最大限度地發揮才能，無法實現員工在團隊中的價值。
（二）中小企業團隊管理存在道德風險，威脅企業發展。對於中小企業而言，團隊管理注重管理模式和管理理念的傳播，忽視了對每個部門及成員的職責界定和道德約束，這就造成了一部分成員個體充分利用自己的信息優勢規避義務或責任。對於成員個人而言，每個團隊成員都擁有自身的核心競爭力，他們可以輕易選擇離開當前的團隊。這種現象，往往造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，甚至造成知識、信息、技術的泄漏，給團隊帶來嚴重損失。
（三）中小企業存在溝通障礙的問題，內部協調困難。在企業，各個成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風俗習慣等，不可避免地會產生文化衝突。例如，由於語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；由於文化背景不同，容易導致信息傳達和理解上的偏差，甚至造成一定的誤解，給團隊內部的溝通帶來了障礙。
三、完善中小企業團隊管理的對策
完善中小企業團隊管理的措施主要有三方面的內容：
（一）增強團隊的認同感，團隊要做到求同存異
傑出的團隊具有強大的凝聚力，也能創造出傑出的業績。團隊的凝聚力來自於團隊內部的步調一致和目標統一，這就要求團隊成員嚴格執行鐵的紀律，在思想上做到志同道合。增強團隊的認同感，應該做到：重視激勵，多激勵、少批評；重視培訓，內外結合；重視表率作用，領導要起模範帶頭作用；重視監督，消除不良行為和思想；重視反饋，尊重各級員工的意見和建議。團隊是為達成共同的目標而相互協作並利用各自的技能、知識、資源的人、物、事等，一個團隊要做到求同存異，就必須：善於運用協調溝通的手段“求同存異”，善於運用團結友善的手段“求同存異”，善於運用以退為進的手段“求同存異”。
（二）培養企業團隊精神，提高企業團隊向心力
團隊精神是一個團隊的靈魂。團隊精神的核心是團隊的凝聚力，團隊的凝聚力是維持團隊存在發展的必要條件，是團隊的粘合劑。筆者認為，較高的凝聚力會給企業帶來較高的團隊績效。而協同工作、有效的溝通、尊重團隊成員的自我價值等，則是營造和形成良好的團隊凝聚力的前提和基礎。作為企業管理者，應該認識到，團隊精神必須對全體成員進行長期的、持續不斷的培養。在這一點，著名的豐田、薩頓等世界知名公司，給我們做了榜樣，他們花大量經費去培養新僱員，使之成為合格團隊成員。
（三）強化企業團隊溝通，鞏固強化共同目標
團隊的目標賦予團隊一種高於團隊成員個人總和的認同感，這種認同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的標準。溝通是合作的基礎，溝通的困難則使成員之間無法達成默契，團隊內部缺乏共識，沒有默契，彼此之間產生感情裂痕，最終因無法合作而影響企業的長遠發展。基於此，筆者建議從三方面進行改善：首先，團隊內部進行平等的雙向的溝通；其次，溝通的範圍要滲透到企業的方方面面，包括企業的內部和外部溝通；第三，在溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，建立團隊成員之間的相互信任與相互幫助。
結束語：
綜上所述，當前中小企業團隊管理仍然有很多問題存在，為使其得到更好的解決，就要在管理過程中增強團隊的認同感，培養企業團隊精神，強化企業團隊溝通，從而促進中小企業的長遠發展。
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團隊精神和企業文化的論文 篇9
一、以扁平化管理提高團隊效率
扁平化團隊管理策略，即企業通過減少管理層級、壓縮職能部門、優化團隊結構，縮減決策層和基層之間的中間環節，從而使企業決策直接抵達生產、營銷基層，提高企業效率和執行力。扁平化團隊管理是一種富有彈性的創新型管理策略。
1.扁平化團隊管理在組織結構上要求縱向層級收縮，橫向分工細化。將原來“金字塔式”的組織架構壓縮為“扁平式”架構，力求業務精耕，分工細化，講求協作，互補共進。例如，北京小米科技有限責任公司的團隊體系包括七位核心創始人、部門經理、基層員工三個層級。其中，只有七位創始人有職位，每一位創始人負責一個業務團隊，每個團隊成員都是工程師。在小米公司管理模式中，產品、營銷、硬件、電商等業務團隊分工明確，各司其職，各有所長，互為補充，合作共進。
2.扁平化團隊管理在工作流程上要求決策即執行，簡單又高效。由於結構扁平化，保證企業決策能夠立即貫徹執行，工作流程簡化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限責任公司分解工作目標，以周為時間單位，每週一召開一小時公司例會，不設階段性總結會議，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的時間裏，七位合夥人只開過三次集體會議，充分説明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15電商促銷大戰，小米公司策劃、設計、開發、供應鏈運行整個流程用時不到24小時。小米上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬台。小米團隊用高效工作創造了銷售佳績。
二、以契約精神創造團隊戰鬥力
互聯網時代，高素質的企業團隊，必須建立在平等、自由、誠信的基礎上，以契約精神為團隊精神，團隊既是利益共同體，更是責任共同體。團隊的契約精神包括兩個層面。
1.企業團隊面向市場的契約精神層面。企業對市場、對客户認真履行契約，提供優質產品和服務，為客户創造增值服務，向社會履行企業責任。
2.企業團隊面向內部成員的契約精神層面。團隊管理制度及所有決策是團隊成員達成共識、自願執行的標準。契約精神要求團隊重視每一位成員的個人發展，尊重個人價值，以人為本；成員之間互相信賴，民主平等，團結互助；成員對團隊具有責任感、使命感、忠誠感和歸屬感，與團隊共同發展。
具有契約精神的團隊具有強大的戰鬥力。例如，小米公司面對團隊成員，實行團隊全員持股，全員投資，權責明確，利益分享，責任分擔。整個團隊是責任共同體、利益共同體和使命共同體。團隊具有強大的凝聚力、戰鬥力，從而為小米公司的發展提供保證。團隊重視個人價值，幫助團隊成員減少顧慮和雜念，鼓勵個人能力提升，自由發揮個人才幹。團隊成員上班無需打卡監督，這是團隊契約精神在管理細節上的體現。團隊成員不分等級，互相信賴，平等協作。小米團隊要求每一名成員必須履行兩項基本職責，一是完成編寫代碼職責，二是替隊友檢查代碼職責。對於第二項，必須無條件執行。面對市場及用户，小米團隊要求所有工程師即團隊成員，必須定期通過論壇、微博、QQ等渠道和用户直接溝通聯絡，全力為用户解決小米產品使用中出現的任何問題。小米團隊堅信，對自己負責、對用户負責，對市場負責才是企業發展的根本保證。因此，小米公司創造了4年160倍估值的驚人業績。
三、以極致服務發展團隊競爭優勢
互聯網時代，“以人為本”的互聯網思維將“用户至上”理念貫徹到實際，企業之間的競爭體現在爭奪用户方面，企業團隊與用户間的互動變得更加高效，體現了“每個個體、時刻聯網、各取所需、實時互動”的局面。以極致服務為用户提供極致體驗，成為企業團隊競爭優勢的核心內容。具體包括以下要點。
1.優質團隊以優質產品為載體，通過用户參與互動，向用户提供超出產品使用的增值服務，給用户帶來超出預期的物質和精神體驗。例如，當用户接到某個陌生快遞員的電話時，直接就能看到屏幕上顯示快遞員的頭像和姓名，這就是小米團隊開發的MIUI系統帶給用户的極致體驗。通過MIUI項目，小米形成MIUI和小米網兩大核心團隊，開創了帶有“體温”的互聯網開發模式，驗證了“專注、極致、口碑、快”的互聯網七字口訣。
2.優質團隊以簡單實用為核心，通過用户參與互動，幫助用户設計自己想要的產品和服務，給用户帶來全程全方位的便捷貼心體驗。小米團隊從方便用户角度出發，鼓勵用户參與設計，開發既好看又實用的MIUI操作系統。當用户夜晚回家經過漆黑的樓道，在鎖屏界面下用户只需長按Home健就能輕鬆打開手電筒；當用户出席聚會時，只需點擊一個按鈕就能生成自己名片的二維碼，讓他人輕鬆儲存聯繫方式。
追求極致服務的小米在2013年投拍一部微電影《100個夢想的贊助商》，表達對用户的感謝。小米公司稱用户為“夢想的贊助商”，從2010年只有100個夢想贊助商，到2015年的1億個夢想贊助商，用户認同是小米發展的動力和方向。小米公司在2014年8月小米4的發佈會上宣佈，MIUI的用户數為6500萬。2015年2月，小米公司再次宣佈，小米MIUI系統聯網激活用户數已超過1億。僅僅半年時間小米MIUI用户數量翻了將近一倍。這項成就，來源於小米以用户需求為中心，為用户提供極致產品及服務，致力於攜手用户共同發展和進步。
綜上，“以人為本”的互聯網+企業實踐，要將扁平化結構、契約精神及極致服務作為企業團隊管理重要策略。
團隊精神和企業文化的論文 篇10
一、小微企業的基本概念和發展現狀。
小微企業的概念是指由我國著名經濟學家郎鹹平教授率先提出的，指僱員數在 10 人以下的被稱為微型企業（包括以家庭為單位的作坊式企業和個體工商户）和僱員數在 10~100 人範圍之內的小型私營企業（包括勞動密集型小企業和一般技術密集型小企業），企業的經營權和所有權統一且都為私有，資產和產出水平都在 1000 萬元以下[2],到 2012 年我國註冊的小微企業共計 1158 萬家，佔到中小企業的 80% 以上，工業總產值佔全國的 60%,實現企業利税佔全國 40%,是我國非公有制經濟的重要組成部分。而從小微企業主的年齡程度來看，20-40歲的中青年業主佔到總數的 76%,從學歷層次看，接受過專科以上（含大專及以上）教育的，僅佔47%.從以上數據中，可以看出小微企業在人力資源管理方面面臨着嚴峻的考驗[3].
通過對市場經濟更為成熟的美國小微企業進行相關研究，在美國的小微企業中，在企業初創的5 年中 68% 的小微企業倒閉，生存時間達到 5-10年的只有約 19%,超過 10 年的小微企業更是低到13%.而在我國，小微企業生存和可持續發展的比例則更低，雖然小微企業層出不窮，可是平均壽命只有 2.9 年，能夠堅持超過 10 年的小微企業不到總數的 10%.這一切都給我們敲響了警鐘[4].
二、對於人力資源管理的研究現狀。
1924-1932 年美國哈佛大學的梅奧教授在芝加哥的西方電氣公司的霍桑工廠開始進行相關研究，管理學界開始由更多關注生產力的科學管理轉向了關注人際關係學説，進而提出了與古典管理理論不同的觀點--人際關係學説。1954 年美國管理學大師彼得·德魯克首次提出“人力資源”概念，他認為：
“與其他資源比較，人力資源的特殊性在於，其存在和發揮有‘人身連帶性',必須通過對主體的有效的激勵機制才能開發利用，併為企業帶來可觀的經濟效益。”[5]
1979 年，彼得森和崔西對人力資源的概念進行進一步闡釋，他們認為：“在一個企業里人力資源管理都應該包含：招聘、甄選、績效評估、薪酬、員工開發和勞資談判”.20 世紀 90 年代至今，為了提高員工的積極性，員工持股理論成功地興起，這種制度促進了經濟增長和社會穩定，實現了企業和員工的雙贏。
如今國內對於相關理論的研究也非常多，2004年吳文韜認為民企對人才管理體制建設的忽視，將使企業難以獲得長期穩定的發展；2009 年趙修文指出為了留住中小企業的核心員工，應該完善選拔機制、建立多重職業通道、明確考核、構建整體薪酬；2012 年北京師範大學和武漢大學的葉曉倩和譚學軍認為基於團隊思想可以從根本上解決微型企業人力資源管理中存在的一系列問題。綜上所述，現階段國內理論界對選聘、啟用、培育和留職等問題已經有一定的研究成果，可是針對小微企業的人力資源團隊建設管理卻研究甚少。因此為了更好地幫助小微企業更快、更好的發展，充分重視其人力資源團隊的構建的理論和實踐研究很有必要。
三、對於現階段小微企業人力資源團隊構建的問題研究和原因分析。
人力資源的團隊模式管理，依託於企業內部人與人之間，職業的高度分工和密切的協同配合。如何選聘、培訓、任用和激勵是關鍵之所在，大中企業依靠雄厚的品牌效益和產品定位，輕易地在人力資源市場中挑選到自己需要的高端人才，可是小微企業則受困於自身的規模和為應聘人員提供的待遇和發展前景，很難在人力資源市場中尋找到適合自身發展的優秀人才。與其他類型企業相比，小微企業主要存在以下幾種人力資源困境。
（一）小微企業創業者的綜合素質有限。
數據顯示，在以中青年年齡層次為主的小微企業主中，接受過高等教育（大專及以上學歷）的比例只佔到 47%,這使得小微企業中進行高新尖技術創新的比例非常之低，大多數小微企業主陷入了以供求關係為核心的無序競爭之中，在低利潤、高競爭的市場環境中勉強生存，不掌握核心技術的企業，在談判過程中缺乏議價權，直接導致陷入打價格戰等盲目競爭的泥潭。
低知識結構的創業者，綜合素質有一定缺陷，重視銷售業績管理，忽略人力資源管理，甚至認為人力資源是企業發展的沉重負擔，在招聘過程中，儘量少招、甚至不招聘員工，在選用人才時，任人唯親，寧願身兼數職，也不相信家族之外的招聘人員。
缺乏相關的現代管理知識，還停留在經驗管理的階段，決策隨意性強。導致大量優秀員工外流，導致員工忠誠度偏低，企業凝聚力偏弱。
（二）缺乏建立組織文化的長遠戰略佈局。
小微企業成立時間大都較短，加之創始人偏低的文化素養，使得企業缺乏長期的戰略管理思想，不注重對人力資源管理進行規劃，導致人員變動頻繁，企業內部任人唯親，企業管理不夠規範，規章制度不健全，企業管理隨意性強。企業文化單薄、混亂，員工在此類企業中工作，離職率高、缺乏凝聚力和忠誠度，嚴重影響員工士氣和組織氛圍，從長遠發展來看，無法建立起相對穩定的人才隊伍，非常不利於企業的發展。
（三）人才設置不合理。
對不同崗位的重要性認識不足，將高學歷水平的人才低就，反而將一些如營銷、培訓、財務等重要崗位隨意招聘。對於招聘重視不足，基於薪金、福利的限制，很難吸引到專業性人才，即便幸運聘請到人才，也很難留住優秀人才，且小微企業大多是家族企業，一般非親友的員工發展機會不大，勉強留下的員工，大多是被大中型企業招聘淘汰的員工，綜合素質偏低，學習能力、創新能力、工作執行力都較低，加之升遷機會渺茫，導致員工綜合能力提升較慢，企業忠誠度差。
（四）培訓體系不健全。
小微企業主限於知識和能力的制約，把人力資源看作企業的負擔，不願在員工培訓和開發上花費精力和資金，不能滿足員工在工作中自我提升、自我實現的需要，企業主看不到員工深層次的精神需求，加劇了人才流失。即便是不得不招聘員工了，大多也是進行被動或者應急似的技能培訓，缺乏對於共同理想、團隊合作、職業道德等組織文化範疇的培養，使得員工歸屬感渙散、凝聚力低下。
（五）績效考核不合理。
小微企業大多是家族型企業，在薪酬福利等待遇上，家族成員大多高於外聘人員，可是在管理水平、生產工藝和銷售業績上卻不盡然。小微企業財力有限，無法滿足員工更多的物質激勵需求，激勵舉措也相對單一，輕視員工更高層次的`需求，績效考核形同虛設、物質激勵舉措往往依靠企業主的個人意志決定，職責不清，內容不明，進而導致考核流於形式，無法從根本上對全體員工進行約束。
四、小微企業基於團隊模式下的人力資源管理構建。
團隊（group）就是兩個或兩個以上相互影響、相互依賴的個體為了達到某一特點目標而組成的集合體。團隊有明確的分工和指定的任務，行為由組織目標規定，併為其定向服務[6].團隊模式自 20 世紀 70 年代初被首次引入公司管理，在今天這個高速變動的社會環境中，團隊模式可以明顯提升在完成複雜任務中的個人產出。不僅僅可以使組織提高效率、改進工作績效、還可以提高工作的滿意度，因此，在應對不斷變化的環境時，團隊比傳統的部門或其他形式的固定工作部門更具彈性、反應速度更快，進而提高工作效率。因此，將團隊模式的思想應用於小微企業人力資源管理的構建非常有意義。
（一）團隊人員的選聘。
針對現有小微企業，對各個崗位進行分析和工作專業化細分，並推行定崗限責，編制詳細的工作流程和工作手冊，減少工作重疊度，對崗位所需人員的資質、學歷、能力水平等進行細化，並進行企業人事工作文書的編纂。針對不同崗位的需求，進行嚴格的人員招考。
在招聘過程中，避免與大中型企業進行直面的報酬福利比拼，更加差異化凸顯出小微企業工作靈活高、鼓勵創新、職業發展度高等優勢，突出與企業一同成長的先進理念，以吸引更多高水平的人才加盟。
根據具體的工作人員和管理人員的工作實際需求，制定詳盡的績效模擬測試方法，以內部員工推薦、校園招聘和網絡媒體招聘等方式為主要來源。進行以一線工作人員為主的“工作抽樣法”和管理者為主的“評估中心法”的考評方法，從中選拔出企業需要的優秀人才。
（二）團隊人員的培訓。
基於小微企業規模較小，職能部門不多的特性，選用在職培訓中較為常見的工作輪換法，通過不同部門內的橫向輪換，允許新晉員工在較短時間內調換不同的工作崗位，為員工更快了解企業、提供不同工作任務機會。
對於綜合素質不高，學習能力不強的員工，應該精心設計組織、專人督導的方式，引導其積極地加強培訓工作，對於拒不完成培訓工作的員工，應給予一定的懲罰，嚴重的甚至進行辭退處理。
對於培訓的內容，除了日常的工作技能培訓外，還應該加強共同理想塑造、團隊協作理念、職業道德思想等組織文化範疇的全面培訓，並在培訓結束後，對受訓者的意見反饋、學習收穫和使用培訓中學習到的新技能在工作中的實際效果，對培訓的內容進行綜合評估，提高培訓效果和水平。
（三）團隊人員的激勵。
企業依照工作計劃和安排，對全體人員的工作績效進行標準化考核，並制定科學的考核方法，嚴格考核制度，對全體人員進行績效考核。打破根據企業主主觀意識評價員工貢獻的傳統方法，引入績效考核的理論可以杜絕傳統思想中的家族企業陋習，從高管做起，自覺維護企業各項制度、規定，建立起有公信力的企業制度，促進組織管理和業務流程的進一步優化。
在收入分配製度中，落實按照績效進行薪資分配的制度，及時建立晉升人員基本人事制度，果斷提拔具有某種專業知識的業務骨幹，組建起屬於企業的人才梯隊。打通基層工作人員晉升的多條通道，組建其管理與技能互補的組織。進而提升組織內員工歸屬感和向心力。
合理區分薪酬、福利等保障性因素和成就、讚賞、升值等激勵性因素的關係，建立明星員工的機制，靈活使用激勵性因素，及時使用保障性因素，試行員工福利保障計劃和員工職業生涯規劃，綜合提升團隊人員的工作積極性和工作熱情。
（四）團隊化思想的固化和理念提升。
通過對公司高管和企業首創員工的規範化約束，並將此行為公約制度化，從上到下，以老帶新自覺將公司的制度落實到每日的生產、經營活動中，逐漸將公司的制度提升到全公司員工的行動準則和共同思想的高度，最終以文化的形式來經營、包裝，最終形成本企業長期的企業文化。
通過企業文化的灌輸，在員工對企業發展前景的肯定態度下，在企業發展和自我提升中找到共同利益，提升員工對於企業的歸屬感和忠誠度，進而提升企業的凝聚力和向心力。
五、結語。
對於小微創新型企業的團隊建設，最大的問題根源在於創業者的創業理念和對人力資源管理的認識存在一定誤區，只有從根本上改變以往那種認為人力資源管理是負擔的錯誤思想，才能促使他們更好地對待知識，對待人才，更好地建設好自身的團隊。
只有創新理念、創業熱情和成熟的人力資源組織契合社會和企業發展，才能使自己的創業理想得到最大化的實現，才能從根本上解決目前小微創新型企業人才外流的局面。
參考文獻。
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團隊精神和企業文化的論文 篇11
一、引言
當今，傳授知識並不再是社會對大學的唯一要求，代之而來的是傳授知識、科研、服務社會三位一體的綜合功能。高校這一職能的轉變，要求高校的校辦企業更好地為提高教學水平、科研水平、加速科研成果轉化，為科教興國的戰略服務。目前，我們要提高自主創新能力，建設創新型國家。科技企業擔負着培養創新型人才的重要責任。科研活動對於提高企業科技創新能力，培養拔尖創新型人才具有重要意義。而構建了一批鋭意進取、大膽創新的企業創新團隊，對提高企業的創新能力和團隊協作能力就顯得特別的重要。目前就團隊理論的研究還有待於深入，本文利用多智能體協進化機制原理與方法來指導建設科技企業創新項目團隊，收到了應有的效果。
二、多Agent的概念及特點
(一)多智能體的概念
Agent也稱之為“智能主體”，起源於人工智能(AI)領域，20世紀80年代中後期，是計算機科學領域的一個重要概念，被廣泛用於分佈式計算領域，它被看成是駐留和流動在環境中的，可在環境中“感知”，解釋“感知”到的反映環境、自身、其它實體的狀態，具有一定智能的硬件(機器人)的和軟件的任何實體，而多智能體，是多個Agent，且具有交互和自治能力的智能體社會。
(二)特點
自治性：Agent可控制自身的行為。
反應性：Agent對環境的變化感知和及時反應的能力。
協同性：單個Agent不能單獨完成全部任務，必須與其它Agent或人進行交互，實現自身或全局任務。
主動性：Agent有一種導向目標的行為能力。
差異性：這表現兩個方面：
其一，Agent設計的異構，不同的Agent能力有所不同的。
其二，Agent目標的異同，不同Agent代表了設計者利益的差異。
多Agent具有分佈性：各個Agent的計算是異步的，缺乏控制全局的中心。
多Agent具有動態性：環境的內因及Agent間的行為，會讓環境發生變化，也可能會導致環境到達非期望的狀態。
多智能體具有開放性。
三、多Agent的協作機制
(一)協進化機制
根據達爾文進化論思想，在生態環境中，各種物種面對有限的資源，它們以競爭與合作方式才能獲得自己生存所需的資源。它們以競爭與合作方式進行交互，物種得以進化和改善，且進化過程也彼此影響以相互適應，稱這個過程為協進化(Coevolution)。
對於羣體之間的合作關係注重合作型協進化，也就是説，有利於羣體間合作的個體，其進行適應度加強，以便促使羣體向着宜於共同適應和相互合作的方向進化。因此，合作型協進化是讓多Agent間產生合作行為的極佳方法。
(二)多智能體合作學習方法
多Agent合作學習是合作型協進化的方法之一。
1、信息共享機制
在多智能體系統中，智能體在一種缺乏全局控制中心的環境中，Agent之間需要共同協作來實現自己的局部目標。它們通過得到彼此的有關信息等方法來使自己制定行為策略時起參考作用，也可能影響Agent的行為決策。這些都需程度不同地依賴於智能體間的信息共享機制。
2、黑板模型
在多智能體系統中，Agent間協作解決一個問題時，共享問題求解空間的一個方法是黑板，每個Agent都能看到黑板。求解開始時問題和初始數據記錄到黑板上，每個Agent都能通過看黑板共享其它Agent的經驗知識，從而找到求解問題的機會，若其中一個Agent發現黑板上的信息可充分支持他進一步求解問題時，隨後在黑板上記錄他求解結果，而新增的信息又有可能幫助其他Agent繼續求解。重複該過程，直到問題徹底解決獲得最終結果。
四、多Agent的合作與協調進化機制對創新團隊的建設的啟示
多Agent的合作與協調進化機制中，對於個體適應度的評價是這個協進化算法的核心。提高個體適應度的方法很多，如：“共享”等等。我們可把創新團隊視為多智能體系統，因而，要建設高效的創新團隊，其團隊內成員間、團隊與外環境間等的協調發展是很重要的。作為創新團隊一定要具備如下條件：
(一)共享目標和計劃
統一與共同的目標是系統能夠集中調動它的資源和將所需的各個局部組成一體的能力，是子系統之間能夠雙向溝通，能夠最大限度地學習、創新的條件。只有在團隊所有成員對所要達到的整體目標持一致的肯定和充分的認同，才能為之付出努力，並最終共同實現目標。目標的不確定、方向感的缺失使企業高層與中層之間，中層與基層之間出現了嚴重的信息溝通的斷裂，並由此引發價值觀的分歧，從而導致企業整體計劃、目標、團隊建設的失敗。
(二)共享信息資源
首先，通暢的信息互動與溝通。團隊內部互動溝通的程度直接影響團隊自組織工作的效率。其次，內部知識和環境資源共享。團隊成員之間只存在獲取信息上的差別，要通過加強交流，共享包括創新的點子、體會、各種研究資料等等在內的資源，提高團隊總體水平。
(三)隊員結構的有意義差異使知識共享更高效
團隊成員有意義的差異是工作湧現創新性重要因素。差異可能體現在很多方面，如：個性的傾向性、知識層次、年齡結構、經驗多少、性別、經歷等。團隊要注意知識的交叉互補性、技能的多樣性等方面的因素。但這些差異有時候僅僅是一種表面現象，並非真正的有意義的差異。有價值的差異往往具有較強的隱蔽性，可能在特殊的情境下才可能顯現出來。因此，團隊人力結構配置的根本任務就是在團隊中挖掘差異和補充有意義的差異。要使團隊成員之間的目標協同、知識共享，人力結構中有意義差異存在是必要的。
(四)基於黑板模型的協同工作
首先，任務的協調分配，在協商氣氛中，根據隊員的特長合理安排任務，要做到分工明確，任務清楚。其次，在工作中要共享的問題求解空間，協同完成任務。
(五)共享團隊精神
團隊成員為了實現共同目標需要相互理解、協作、努力工作的精神狀態，被稱為團隊精神，它是團隊工作的動力加速劑。其基礎是尊重團隊成員個人的興趣和成就，協同合作是團隊成員之間核心，向心力和凝聚力是團隊成員追求的效果。
(六)共享激勵與約束機制
任何系統的運轉都需要動力，沒有動力的推動則系統難以運轉。把激勵的程度與目標的完成結合起來，有增有減。
五、結語
一個團隊要達到有效組建、和諧運行，一定要有共同的目標，要有合理分工，加強團隊成員之間的溝通協調，共享團隊內外的各種資源，使團隊成員的優勢互補、協同配合地工作。同時，還要倡導團隊精神，有效地處理好隊員與團隊帶頭人的關係，處理好團隊隊員之間的關係，處理好團隊的內外環境之間的關係，從而調動一切有利因素，以眾人之長共同打造高效的科技企業創新團隊。
團隊精神和企業文化的論文 篇12
一、民營企業團隊管理建設的現狀
（一）民營企業團隊的建設情況
團隊建設的目標是構成民營企業團隊的核心因素，針對民營企業而言，首先必須確立團隊的建設目標，只有目標明確才能有效地完成發揮其在民營企業中的導向功能，將民營企業成員的凝聚在一起，各盡其才，發揮團隊的作用。因此，作為民營企業的團隊建設發展而言，團隊的建設具有明確的目標，這也是民營企業團隊建設的基礎和有利的方向指導。
（二）民營企業團隊管理運行現狀
民營企業，例如：銷售企業，基本上由專業職能團隊、領導團隊兩種團隊，雖然存在着不同的運作方式，但團隊之間相互補充、相互協調和制約，在民營企業的內部管理中起着非常重要的作用。民營企業的團隊管理缺乏系統的團隊管理規範和方法，對於團隊成員的管理效果不是很理想。
二、民營企業團隊管理存在的問題分析
（一）對團隊的內涵認識不足
民營企業對其團隊的不同類型的建設中賦予明確的目標，但是由於其團隊的文化、人員組成具有一定的差異，團隊成員對團隊的內涵認識不足，導致團隊文化建設滯後、溝通協作存在問題。團隊的內涵是需要每一個成員的深刻認識和領悟，更加深入的理解其建設團隊的作用和意義，這樣才能做到民營企業高效團隊的建設以及其團隊功能的發揮。
（二）團隊管理中缺乏溝通
由於民營企業的團隊建設模式還處於初期運行階段，在這個階段存在企業內部團隊之間的溝通和外部團隊與團隊之間的溝通，但是民營企業的團隊之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現象給整個民營企業帶來信息傳達不通暢，這就導致領導團隊不能有效發揮領導作用，專業職能團隊不能提供有效的服務保障，導致企業無法正常運行，更甚至出現民營企業破產等。
（三）團隊管理中缺乏合作意識
民營企業的團隊建設，不僅僅需要團隊內部的合作協調，還需要民營企業團隊之間的合作，這樣才能高效的完成民營企業的建設目標，如果領導團隊未能發揮領導作用，職能團隊不能提供有效的服務保障。在民營企業建設的初期，出現缺乏合作意識也是一種常態的現象，作為企業，已經有了很多年的頑症，想要很多根除這些頑症很困難，需要民營企業對成員的績效考核和團隊的綜合評價為指引，並對全體成員進行有關團隊合作和協調方面的培訓，逐步改進成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識地建立團隊的合作意識。
（四）團隊管理中存在"裙帶"的現象
從民營企業的建設來看，民營企業也同樣存在着"裙帶"的現象，一個人在團隊中的地位鞏固，必然會建立一支屬於自己的小團隊，為方便達成自己的目標。這種現象的產生會導致團隊成員之間的溝通出現障礙，成員的合作意願下降，大大降低了企業團隊作用的發揮。
三、完善民營企業團隊建設的對策
（一）建立長效的團隊內部管理機制
民營企業的團隊管理建設需要建立長效的團隊內部管理機制，充分發揮團隊的控制功能，在團隊管理的建設的初期需要自上而下的硬性強制力量與一種柔和軟性的內化控制相結合的內部管理方法和規範，隨着團隊管理達到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強制力量為主，而逐漸地轉向一種柔和軟性的內化控制。
將團隊的成員績效考評納入到整體團隊中去，實現民營企業成員與團隊的績效考評相結合，完善團隊的內部與外部管理的有效結合，綜合實現對團隊的高效管理。
（二）鼓勵團隊成員的培養，增強協作意識
團隊的成員是團隊管理中最核心的要素，成員的團隊精神和協作意識是團隊管理的基石。目前，我國的人才培養方面缺乏有效的機制，民營企業的人才素質不高，民營企業應該逐步改善民營企業的人才結構，建立了長效的人才培養機制，一方面，為民營企業的可持續發展提供高素質有能力的年輕一代人才；另一方面，為團隊的成員培養提供有利的平台，促進成員之間的溝通交流，增強團隊成員的協作意識。
（三）完善團隊結構，建立有效的激勵機制
在團隊管理髮展中團隊的人才機構是非常重要的，它對整個團隊的作用發揮起着至關重要的作用，逐步改善國有企業中員工整體綜合素質的差異性較大的現狀，鼓勵成員繼續學習的意識，建立有效的激勵機制，充分發揮成員的豐富的實踐經驗和理論基礎，這有這樣才能保障民營企業團隊管理的可持續發展。
（四）構建良好的團隊文化，提升團隊的管理水平
民營企業團隊管理髮展的初期，應該有意識地構建良好的團隊文化，是成員能夠更加深入的瞭解團隊管理的深層含義，使團隊成員為共同的目標付出努力，並自覺維護團隊的成果，營造和諧的團隊氛圍，提升團隊的管理的水平。
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