人力資源中的期望協議
許多經理部本能地吹噓説人力資源是他們公司的關鍵資產。但是，公司的言行並不總能保持一致，在進行帳本底線的管理時，人力因素往往會被擠到一邊去。但是愛德·奧西的MTW公司卻不是這樣。它的建設始終都圍繞着一個要素，即一種將人力資源置於首要位置的公司文化。MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財富的積累完全取決於他們是否能很好地合作為了確保他們能很好地合作，公司為每一個員工精心擬訂了一份“期望協議”。該協議的目的在於促進透明性、誠實性和公開性。奧西堅信，～旦這些要素有了保證，公司就能使員工們發揮出自己的潛力。MTW的人事變動率只有該產業平均數的近五分之一，而在過去的五年中，它的平均年收入增長率則為50％；是不是像MTW這樣的公司才真正反映了新經濟的現實？
信念：員工是企業的關鍵資產
愛德·奧西在得克薩斯儀器公司曾有過一段漫長而卓著的經歷。他辛勤工作十九年，幫助這一半導體領域的巨頭建立了自己的軟件公司。奧西的部門一開始只是一個剛剛起步的風險投資項目，他卻使它成長為擁有1，500名員工。業務遍及二十五個國家、收入超過兩億美元的公司。
但是成功往往是要付出一定代價的。當時奧西出差飛行記錄已達兩百萬英里，這固然使他贏得了很多航空公司的獎勵分數，但同時也令他無暇顧及自己的家人。1994年，就在奧西還在為了公司而艱苦奮戰的時候，他的婚姻破裂了，他變成了一個單身父親，得獨自撫養一個正在上國小的兒子。在事業上獲得了成功的他，卻在生活中翻了車。
但是就在那以後不久，也就是1995年，奧西遇到了他在IBM的校友迪克·穆勒。穆勒當時已辭去工作，開了一家信息技術公司，也就是MTW。MTW主要是向保險公司和州政府提供軟件服務。穆勒希望奧西能與他合夥，跟他一起管理公司。他説他的公司將打破人際關係領域中的傳統模式，表現為MTW將以人的重要性高於一切為其最顯著的特徵，而人的需求和抱負將引導公司的成長，從而構成公司的競爭優勢。
1996年1月，時年已屆46歲的奧西加入了MTW，成為它的董事長兼總裁。1997年3月，他利用一次休假日出席了一個在斯坦福商務 研究 生院舉行的有關經營管理的講座。在那兒，他結識了傑夫·菲佛教授。菲佛教授是《人力股：以人為本，創造利潤》一書的作者。菲佛的 理論 很簡單。他説，雖然大多數的公司都口口聲聲地説很重視自己的員工，説什麼員工是自己的“關鍵資產”，但這些公司卻鮮有真正去實踐自己的主張的。經理們總是命令員工們去做這做那，而不允許他們參予決策的制定。另外，經理們也很少與手下共享敏感的 金融 信息。而一旦有商業活動衰退的苗頭出現，他們就大肆解僱員工。菲佛認為，當員工們感到自己是安全的，是被授予了一定權力的，而且説出來的話是有人聽的時候，他們在工作時不僅會變得更聰明，而且會給股東們帶來更高的回報。這一看法事實上已經為他的研究所證明。
菲佛説，那些關於以“更温和”的手段管理公司的想法，有“大量的關於管理實踐的 文獻 、著述”肯定其價值，但是大多數公司對此都置若罔聞。這又是為什麼呢？
菲佛認為這是因為在許多公司中都存在着一道“知與行之間的鴻溝”，結果是，“記憶取代了思考。”換言之，大家之所以以某種方式處理事情，是因為以前都是那麼處理的。“高層領導並不真的相信這種温和的政策會起作用，人們普遍相信必須採取卑鄙強硬的手段，要使工作的地方充滿恐怖氣氛，而這麼做當然無助於將知識轉化為行動了，”他説。
菲佛的想法跟奧西不謀而合。奧西需要的正是這方面的鼓勵，以在MTW進一步推行他的以人為中心的策略。離開斯坦福以後，奧西滿懷激情，並且已經做好了重新投入工作的準備。事實上，奧西為菲佛的理論所折服，以至於問他是否願意加入MTW的顧問委員會。菲佛回答説，作為顧問，他每天的收費高達幾千美元，而MTW是不可能出得起這個價的。不過他是相信奧西的，也相信奧西是忠實於MTW的 哲學 的，因此，他提出了一項奧西無法拒絕的提議：他可以擔任MTW的顧問，條件是在奧西接受他的建議期間，要給予他優先認股權。
總經理和教授
一直在MTW的總經理愛德·奧西的耳邊出謀劃策的人是傑夫·菲佛。他是斯坦福商務學校的組織行為學教授。1997年春天，奧西在斯坦福聽了一堂經營管理課，在那兒地結識了傑夫·菲佛。奧西當即就被菲佛的理論所打動，現在，菲佛教授已經成為MTW的顧問委員會的成員。
菲佛是《人力股：以人為本，創造利潤》一書的作者。在過去的十年中，他的研究一直在集中探求什麼東西最能提高公司的價值答案很簡單，就是員工以及員工是如何被對待的。
菲佛特別提到了幾個能夠使公司長期成功的可變因素：職業安全感，以羣體適應性而非專門技術為招聘條件的招聘制度，對持續培訓的注重，以小組和個人業績為依據的薪水制度，權力的分散制度，以及一種信息自由共享的平等主義公司文化。菲佛承認這些因素“是軟性的，難以衡量的.”，因此，美國的公司只是在口頭上講講這些東西，而很少有身體力行的。但是這些東西難道不都是些常識嗎？菲佛對此的回答是：“懂得常識的人很少。”
菲佛恰恰就在硅谷——世界 現代 經濟的一大奇蹟——的中心教學，但是他對身邊所發生的一切卻頗不以為然。他在工作中親眼見識到了硅谷裏一些自高自大的公司的管理技能，事實上，他對之的指責可謂十分嚴厲。
菲佛宣稱：“硅谷的管理手段令人憎惡。”當被要求説得更具體一點時，他飛快地列舉出許多細節：原先自行製造的部件轉向外部來辦的太多；對待工作的心態是自由職業者的心態；對經濟獎勵的手段太過看重；對顧客過於輕蔑。這一切再加上其他的因素，形成了一種不斷變動、唯利是圖、自我陶醉的大雜燴，腐蝕着組織內部的忠誠性和延續性。菲佛堅信，缺少了這兩種要素，就很難建設起一個不斷 發展 、經久不衰的公司。
認同：僱員與僱主間的“期望協議”
自1998年傑夫·菲佛開始擔任MTW的顧問以來，公司的股權價值已經上漲到原來的350%。這一點也不奇怪，因為自奧西加入該公司以來，它的銷售額已經從原來的七百萬美元猛增到近四千萬美元。去年，MTW的 網絡 操作收入超過了總收入的14％；；在奧西的任期內，員工的人數也由50人增加到了215人，而且公司還準備在今年再招聘85人。
愛德·奧西相信，MTW成功的基石是當他加入該公司時與穆勒互相簽訂的“期望協議”。在僱員和僱主之間擬訂這樣一份協議是借鑑了斯蒂芬·克維所著的《高效率人士的七個習慣》一書中所提到的做法。協議要求表達出對協議各方來説至關重要的職業目標和個人目標。比如説，他們在奧西的協議中就寫明瞭他這～生中要花大量的時間去做兒子的好父親，與此同時，也明確要求將工作重點從單純地提供技術服務轉向附加發展能帶來更高利潤的專利軟件，以提高MTW的公司價值。
奧西解釋道，期望協議的價值就在於它包含了一種“情感性的聆聽”，即由協議一方在協議中表達他或她的各種目標，然後由另一方向自己重複一遍。奧西説：“人們都希望自己的話被別人聆聽。如果你能讓某人相信你不僅聽到了他在説什麼，而且你還能理解他在説什麼，那麼這就是你所能給予他的最大的肯定了。如果我們當初沒這麼做，那麼我們後來就得不斷地猜測對方心裏究竟在乎些什麼，並且永遠也得不到答案。”
每個加入MTW的員工都要簽寫一份期望協議，理由很簡單。“很多人之所以到我們這兒來是因為他們的期望在別處實現不了，”奧西説。在MTW，新僱員被鼓勵將自己的一切期望都放在台面上。奧西説，這一過程還允許僱員闡明對於他們來説最重要的是什麼。有的人就提出希望有足夠的靈活性，以便能處理特殊的家庭情況，比如説家中有年邁的父母，或是有個需要特別照顧的孩子。
期望協議是一種雙向的、不斷髮展的協議，在員工為MTW工作期間將一直跟隨着他們，每六個月就要對之進行一次回顧，並且可以加以修改。桑迪·克拉克來自蘇伊士個人保險公司，那是一家很大的保險公司，曾經是MTW的客户。她説：“在一家大公司裏常常發生這樣的事：你把全副身心投入到某項計劃中，但是臨了它卻又不執行了。”她説在MTW就不會發生這樣的事，因為公司上下都比前者更清楚地知道各自的使命。“在這裏，公司知道你想達到什麼目標，而你也知道公司正在往什麼方向努力。”
以丹·卡里爾為例。在MTW研製成功一種名為級數 方法 學的專利軟件工具之後，公司在卡里爾的協議中寫道，公司希望他能留在原地加速該軟件工具的運用。但就他這一方面來説，卡里爾回憶道：“當時我希望我的工作地點具有靈活性。”當時看起來他也許必須搬到加利福尼亞，因為他的妻子在那兒工作。他説：“我説我希望能繼續從事我正在從事的項目，並且擔任同樣的職務。”MTW理解他的想法，同意滿足他的願望。卡里爾説：“在那一刻，我覺得我的命運掌握在自己的手中。”
迪恩·阿蒙斯也有同樣的感覺。他很珍視自己的協議，既因為它培養了一種氛圍，使公司上下都信奉相互理解的原則，也因為它因人制訂了特殊的細則。就跟MTW公司80％以上的僱員一樣，阿蒙斯也來自於一家大公司。他曾為杜邦公司工作過，後來又去了得克薩斯儀器公司。他説，在那些地方，他有一種‘被埋沒”的感覺。而在MTW，因為有了期望協議，所以，“如果他們做事情中途變卦的話，我就可以向他們揮舞這份東西。而如果我有牢騷，不開心，我會直接去敲愛德辦公室的門。”
營銷部的約翰·範·布萊裏肯説，他的期望協議跟MTW的大多數協議一樣，是普遍目標和特殊目標的結合體。在他的協議中，他提出了不少特殊目標，沒有遇到任何 問題 。他希望公司能夠支持他去拓寬在軟件營銷方面的經驗；他希望能夠找到一位良師益友來幫助他提高業務水平；他希望能夠參加一定數量的職業貿易協會，以增進他關於這一產業的知識；他還希望能更多地接觸到商業操作，目的是“對這一行有更多瞭解，而不僅僅是營銷”。
MTW的管理層贊成他的想法，並且以同樣具體的條款對他作出了反應。公司希望他和他的小組成員在某個日子之前重新設計和配置好公司的網站；希望他在六個月的時間裏寫三篇關於MTW的文章，並且要能發表；還希望他參加～定數量的產業會議，以擴展促銷範圍，從而開闢一個新的市場，範·布萊裏肯回憶説，撰寫一份細節具體到那種地步的協議，“對我制定第二年的計劃有很大幫助，同時也使我得以把精力集中在第二年。它促使你反省你一直以來正在做的事，同時去計劃你應該做的事。”
雖説僱員的期望協議計劃每六個月回顧一次，但是MTW使這一過程具有了靈活性，它儘量使協議的更新日期跟僱員所從事的那個項目結束的日子相同。同樣，這種回顧並不是老闆和工人之間的一次會談，而是由該員工跟那個項目的領導一起坐下來吃頓午飯，邊吃邊談。奧西解釋説：“我們要由你在一起工作的人來做這件事，因為只有他們才知道什麼最適合你”
方法 ：招聘制度與收入機制
愛德·奧西深信，期望協議還增強了另外一些促使MTW成功的主要驅動力，例如低人事變動率，謹慎的僱傭制度，以及與公司價值的增長聯繫在一起的工資制度。
低人事變動率是MTW一個顯著的競爭優勢，因為它在軟件與信息技術這個充滿機遇卻又極其無常的產業領域中是很能發揮作用的。奧西説：“人們很容易對無趣的工作感到厭煩。”這一產業的年平均人事流動率是30％，但去年MTW的人事流動率只有6.7％，這幾乎跟人員的 自然 損耗率差不多。事實上，當奧西加入MTW時，它的人事流動率是24％，但自從他來了以後，這一比率開始顯著下降。從那以後，它年年下降，直到降到今天的這個比率。
人員的高保持率部分也應歸功於公司在聘用人員方面投入的時間、關注和資金。奧西説：“我們要建立一個羣體，它必須能通過不斷推動其成員 發展 來維持自身。”MTW有五個全職從事聘用工作的員工，此外，如果有哪位僱員所推薦的人員被公司錄用，公司就會給該僱員頒發獎金，予以獎勵。如今公司有大約60％的員工都是通過其他員工的介紹錄用的。
MTW的面試過程非常徹底應聘者首先要與一位從事聘用工作的人員進行電話交談，然後再跟公司的一位技術員進行另一次電話交談，由他對應聘者的技術能力進行評估。通過這兩關以後，MTW會派飛機將應聘者送到它在堪薩斯城外的總部。在那裏，應聘者要由公司的五位工作人員進行富有代表性的面試，他們中間至少包括兩名高層管理人員。奧西説：“我們希望應聘者能夠對所申請職位的長期潛力有所瞭解，要做到這一點唯一的辦法就是讓他們跟高層管理人員進行一對一的交談。”
MTW與它的僱員分享公司的股票，這種做法同樣也降低了人事流動率，與此同時還能全面地促動員工創出更好的業績。每個新僱員進門當天就可以獲得經營250股股票的期權。（該期權四年內有效。）從第二天起，只要僱員做到了以下三條中的任何一條，就可以得到額外的股票期權作為獎勵：l、贏得顧客的稱讚，2、贏得經理的稱讚；3、贏得小組同事的稱讚。高層管理人員對最後一種情況最為看重。管理層之所以格外重視同事之間的看法，目的是要鼓勵員工與他們的同事分享信息。
MTW之所以要加強集體合作精神是因為公司大部分股份都掌握在僱員手中——高達53.5％。此外，MTW還是一家“開卷”型的公司，它與所有僱員分享 金融 信息，並且明示全公司的金融目標。這一策略看來已經獲得了成功。三年前，MTW讓它的 會計 公司評估公司的股票價值。據會計人員説，當時這家由私人持有的公司股票價值是每股58美分。今天，它的價值是5.1l美元。
最佳實踐
每年，總經理愛德·奧西都要跟公司的其他管理人員在公司的不同辦事處舉行兩三次“以人為本”僱員見面會。每次會議都以一個非正式的討論開始。在討論中，該辦事處的僱員彙報業務情況以及如何改進，還可以彙報他們個人生活中所發生的任何事情。在這個持續兩個小時的會議的下半段，則由奧西彙報全公司的情況以及MTW的財政業績。（所有的僱員都是股東；MTW是一家完全透明的“開卷”公司。）奧西説，這種會議的目的在於鼓勵自由交流，因為它不僅能給大家提供信息，還有助於肯定MTW的公司文化。“我們討論時的基調是，除了我們即將要做的事，生活中還有其他重要的事需要我們關注。”
MTW“錄用時看適應性，靠訓練培養技能”；公司尋找適應性強，思想開明的人才，然後通過廣泛的不間斷的培訓使僱員們充分挖掘出自己的潛能。公司僱員馬爾西·威布萊特當初離開西南航空公司並加入MTW時是十分勉強的。她記得自己是在某個星期一開始到MTW上班的。她回憶道：“而就在那個星期三，我便坐上了飛往芝加哥的飛機去參加一個培訓班。”
MTW注重小組合作。典型的MTW工作小組一般由5到10個成員構成。小組從事各種互不關聯的項目。它們可以很快地打散，也可以很快地組建起來。奧西説：“它們既能起到實際作用，又可以根據需要自由組合。”公司的管理層制定總體戰略，小組則負責根據總體戰略為公司提供有關新市場、新產品、新方向的想法。奧西説：“我們希望每天都能讓員工發揮出100％的智能。”
