中小企業如何實施有效績效考核

績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。下面是小編為大家帶來的關於中小企業如何實施有效績效考核的知識，歡迎閲讀。

　　基於以上分析，可以歸納出中小企業實施績效考核幾點對策：

　　1、充分營造績效導向的企業文化。

強調績效導向是因為一個企業績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導向的企業文化氛圍，它注重績效，它把有關“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關注重視什麼、鼓勵什麼，這樣績效考核推行起來就順暢得多。

　　2、夯實企業基礎管理。

設計好每個崗位的崗位説明書與作業指導書將是設計考核指標前的一個重要基礎性工作，它是一個動態、持續的過程。在基礎管理中對企業考核指標的設置不要搞一刀切。在考核銷售人員方面，要打破以前完全以任務為導向，只單純考核純業績指標；在對行管人員進行考核時，也要改變以往評分方法模糊的狀況。

　　3、績效考核的結果應用要合理且快。

企業應設立更加靈活的考核週期，在每一個週期結束後以最快的速度將考核結果以各種方式加以合理的體現。好多企業管理者抱怨企業員工缺乏拉斯維加斯賭徒般的激情，其實賭徒為什麼會那麼投入呢，是因為除了自己能做主、自己承擔風險與收益外，輸贏馬上能見分曉。

　　4、多進行有效的績效溝通。

從某種意義上講，溝通是績效管理的靈魂。要讓員工參與績效考核指標的設定，績效考核從考核指標的確立到實施過程的互動、結果的確定與應用，考核者與被考核者始終要平等溝通。

　　5、將績效考核與其他企業管理模塊結合起來。

企業績效考核與企業其他體系聯繫相當緊密，如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯繫相當緊密，必須與其掛鈎，否則無法真正收到實效。

　　至於具體的實施方案，可以參考下面中小企業建立績效考核體系的具體步驟：

　　1、建立明確的組織架構和崗位職責。

中小企業發展到一定階段以後（參考數據：一般貿易型企業10人以上，產值300萬以上；生產型企業人數50人以上，產值500萬以上），要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是説小的企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什麼事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨着企業的發展規模不斷進行完善，是一個動態的過程。

　　2、設立“精確”的考核指標。

考核指標的設定一方面來自於崗位的工作職責，另一方面來自於公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，這兩項總分設定為100分，對工作的態度和能力的考核採用另外加減分的方法（優秀的事蹟、改善建議加分；配合度不佳，推脱責任減分）。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的'任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。

　　3、精選考核人員，考核要“準”。

“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是採用比值法，有些項目就要採用否決法（沒通過就零分），憑個人主觀打分的比率應少於20分；另一方面指的是收集的考核信息要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然，管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的瞭解最為真實、貼切。

　　4、快速使用考核結果，使之起到真正的激勵作用。

一旦考核結果經雙方確定後，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結果的關注。同時，考核成績半年、一年的彙總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鈎，最大限度去激勵員工創造更好的工作業績。

　　5、對考核流程的過程要監督指導。

績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去監督就會產生！”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環，起到幫助員工發現不足，提出改進意見，最終提升工作業績的作用。

最後，“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最後就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決於一線管理者的管理技巧和領導力，總經理的執著、幹部的堅持、員工的理解是任何公司績效考核管理能否真正起到應有效果的關鍵。