領導者如何建立促進團隊精神的情感紐帶

如果每個人都能從身邊的團隊成員那裏感受到雙向的情感紐帶，此時的團隊是最牢不可破的。那麼領導者是如何建立促進團隊精神的情感紐帶呢？下面小編帶着大家一起來了解一下吧！

Beryl Companies是位於美國德克薩斯州貝德福德的一家呼叫中心。當新人入職時，他們受到了老員工的夾道歡迎。老員工們排成兩列，高舉手臂組成一個“隧道”讓他們通過，併為每一個新人歡呼和鼓掌。這個簡單的陣勢立刻就在新員工和老員工之間建立起了聯繫，同時強化了所有員工在彼此間感受到的紐帶關係。

大多數同事在表面上是彼此關聯的，他們一方面視彼此為分擔工作量的同志，另一方面卻將對方看作未來競爭獎勵和晉升機會的對手。有些人之間可能建立更深的紐帶關係，並逐漸成為好友，但要想讓團隊釋放最大的創造力和全部潛力，每個人都必須在更深的人際關係層面建立聯繫。

當團隊成員出於相互關心的真摯情感而建立聯繫的時候，他們便滿足了一種原始的需求。根據知名心理學教授及佛羅里達州立大學社會心理學研究生課程負責人羅伊·鮑邁斯特(Roy Baumeister)，以及心理和神經學教授及杜克大學社會心理學課程主任馬克·利裏(Mark Leary)的説法，從根本上來説，我們都渴望獲得歸屬感。當我們從同事身上感受到人與人之間的情感紐帶，並體會到關心、信任和情緒上的關懷，這種融入社羣的感覺會更加強烈。我們想要的不只是工作關係，因為那樣我們只能與同事成為鬆散的同盟。我們渴望與人建立更深入、更個人化的關係，那是一種能夠催生從愉快和喜悦到滿足和平靜等各種理想情緒的關係。

美國加州克萊蒙特市的克萊蒙特研究大學神經學家保羅·扎克(Paul Zak)稱，當我們與為之投入感情、讓我們產生憐憫心或同理心的其他人互動時，我們的大腦會釋放大量的催產素。催產素是一種小分子肽，既是在大腦中傳遞信號的神經遞質，又是一種在血液中攜帶信息的荷爾蒙激素。當大腦大量釋放催產素時，人們會變得更合作、更大度和更關心他人。當某人表現出對我們的信任時，我們的大腦也會釋放催產素。

信任的紐帶為其他的人類情感打下了基礎，包括關心、合作、尊重、欣賞，甚至是愛慕。它還能激發創造力。因為創造力靠的是風險承擔意識，當我們完全相信與自己同一團隊的其他成員會給予我們支持和支援時，承擔風險的熱情就更高。只有在這樣真正充滿信任的環境中，我們才會覺得安全，從而貢獻出自己最大膽、最具創新力、最出人意料的創意。

領導者應該如何在一個團隊中建立信任？一開始你要對他們有信心。相反，如果組織拋出厚厚一本規則和條例，就等於告訴員工：“由於我們不信任你們會正確地完成工作，所以擬定了這本手冊來告訴所有人在任何時候，任何想象得到的`情況下該做什麼。”這個信息會讓所有人覺得不被信任，不受尊重，心生怨恨，進而憤憤不平。這會促使人們停止創意思考，掩蓋自身的短處，避免認錯，而且長期來看這還會促使他們滿足於勉強湊合的結果。而這些都是發生在我們大腦深處的改變。

高度強調外部威脅

外部的威脅也會增加團隊凝聚力，並促使團隊建立強大的情感紐帶。一項對二戰老兵團體進行的重大研究提供了令人信服的答案，證明外部威脅所發揮的凝聚力的力量。戰爭結束四十年後，一起闖過qiang林彈雨，曾經痛失戰友的老兵們依舊能在往昔的戰友身上感受到強烈的情感紐帶。相比之下，雖然闖過戰陣，但沒經歷過戰友去世的老兵在四十年後，聯繫就淡得多。當然，這兩組老兵彼此之間的聯繫依然要比那些從沒親臨一線參加戰鬥的單位強。

西南航空公司(Southwest Airlines)的前首席執行官赫布·凱萊赫(Herb Kelleher)就掌握了應用外部威脅的藝術，令員工與公司以及員工彼此之間建立起了紐帶。在入職培訓時，每個員工都會觀看一段影片，説明西南航空的歷史。在影片中，新入職的人員看到了西南航空從激烈的競爭與衝突中崛起，為了生存與競爭對手廝殺，甚至與德克薩斯州對抗。在凱萊赫的備忘錄、演講和與他人的互動中，他不斷強調航空行業的激烈競爭，並講述西南航空這些年來的奮鬥史。當公司為了繼續在達拉斯的Love Field地區運營而奮鬥時，他啟發自己的員工寫信給市議會，進行請願並出席市議會的會議。公司上下因為這些行動而建立起了極大的集體榮譽感。

莎倫從凱萊赫身上得到了靈感。她經營着一家名為Hearthstones的頗受歡迎的餐廳，店裏專門提供簡單的安慰食物。她管理着一個團隊，六個人在廚房，八個人在客廳做侍應，還有一名酒保。她不斷告知她的團隊，有哪些新的餐廳加入了與他們的競爭。“馬里奧餐廳！看看他們的買二送一意麪晚餐，”莎倫揮舞着馬里奧餐廳的傳單説到，“我們的意麪餐點能讓他們的意麪看起來跟狗|糧一樣。我們一定不能把客户拱手讓給那些暴發户。”這種強化敵我對抗的意識讓她的人更緊密地團結在一個小圈子裏。

避開常見的紐帶陷阱

建立紐帶關係可以提升一個團隊的戰鬥力，但彼此聯繫太緊密也會使其崩潰。你該如何在兩個極端之間找到一個理想的平衡點呢？

坦率討論重大決策 1994年，雪城大學的心理學教授布賴恩·馬倫(Brian Mullen)主導了一次調研，審查了有關團隊凝聚力和有效決策之間關聯的所有研究。研究人員已經找到了令人信服的證據證明，強調一致意見和相互支持高於一切的團隊也能做出糟糕的決策。不過，這個問題主要出現在團隊充斥着“排外”氣氛，標榜精英團隊要比製造出優秀的產品更能提升成員聲望的情況下。不過研究人員發現，只要團隊認真考慮實現目標或解決問題的各種替代手段，就能規避小集團思維的弊端。

在Hearthstones，莎倫想在餐廳的角落創建一個兒童遊樂區，她認為這會引來更多的家庭光顧。很多員工私下擔心，這會破壞該餐廳閒適的高端氛圍。但由於沒人願意讓莎倫認為自己唱反調，或者不是合作的團隊成員，他們不願意説出自己擔心的問題。好在莎倫最優秀的侍應喬建議他們建立一個決策流程，確保讓集體來提出和探討任何重大的企業決策。採用這個方法後，員工覺得他們能夠安全地表達反對的觀點。當莎倫聽到團隊對這個遊樂區的主意有所保留之後，她放棄了這一想法，説：“謝謝你們坦誠相告，夥計們。我都在想什麼呀？”

相互挑戰 在莎倫採納了喬提出的審視創意的流程之後，她就可以集中精力挖掘更多創意。她要怎麼確保自己的員工繼續想出更多改善業務的點子呢？考慮到餐廳行業的本質是動態變化和不斷波動的，新的餐廳和新的創意餐點源源不斷地湧入本地市場，莎倫需要非常棒的新創意才能保持餐廳的競爭力，並讓業務實現不斷增長。跟大多數領導者一樣，她考慮定期讓員工進行頭腦風暴。

加州大學伯克利分校的心理學教授查蘭·內梅特(Charlan Nemeth)指出，辯論和批評會促進而不是抑制人們產生創意。與己不同的意見會刺激人們尋找新的創意，因為不同意見鼓勵我們更全面地與他人接觸，重新評估我們自己的觀點。內梅特還説，即使錯得最離譜的其他觀點也能幫助我們更深地挖掘創造潛力。

莎倫深知，一個具有凝聚力，且成員之間已經建立起情感紐帶的團隊不僅經受得住批評和辯論，實際上還能從中受益。她告訴員工：“把批評意見都説出來。如果你面對自己人都不敢爭辯，哪兒還有膽量跟競爭對手鬥？”她説得對。不要低估一場氛圍良好的辯論的力量。友好的爭辯可以強化彼此之間的聯繫，得出更明智的創意，從而解決最棘手的麻煩，讓團隊更順利地實現目標。

拓寬視野 有時候你需要從更廣闊的角度看某個問題。全球化工業巨頭巴斯夫(BASF)聯合多元化的團隊，開發了一款能夠拯救生命的創新產品。這些團隊共同設計了一款蚊帳，在其中融合了採用特製配方的殺蟲劑，這種殺蟲劑不僅能驅趕蚊子，還能殺死這些傳播疾病的害蟲。來自不同分部、背景和觀點各異的員工通力合作，創造出了這款創新性的產品，現在已經應用於世界各地。僅僅在肯尼亞，這種產品就已經在高危地區將嬰幼兒死亡率降低了44%。

這項創新產品誕生的過程證明思維各異的人也能形成一股合力，成功想出個人或許永遠都無法發現的創意。這麼做是一項大膽的嘗試。因為在這兩個關鍵團隊工作的人分別來自紡織品和殺蟲劑部門，過去幾乎都不跟另一方打交道。以前，在殺蟲劑部門工作的人想的只是如何創造出新一代驅蟲化學劑，而紡織品部門的人員則全身心地投入到開發具有各種實際功效的新材料中。但是，巴斯夫開始推行多元化和兼容幷包的實踐，從而讓來自不相關團隊的員工更頻繁地合作和分享創意，並取得了更多成果，這兩個羣體的表現證明了有時候一加一大於二。

將熟悉的與不熟悉的整合在一起 如果你希望在一個團隊中培養創造力，就需要將形形色色的人集合起來，允許差異化的思維模式在你的團隊裏發生碰撞。這是一個需要藝術與科學並重的過程。你必須小心謹慎才能在團隊人選上找到正確的組合—把思維模式相近的、彼此熟悉的人與觀點截然不同的新成員組合到一起。既要讓這兩者融合到一起，又不能過度融合。多元化與熟悉並用就能打造成功的團隊。

因此，莎倫應當在她的15人團隊中建立程度適中的關聯，理想情況下，這個團隊應當包括徹頭徹尾的新人、三四個剛來Hearthstones工作了一年或不足一年的新成員、幾個服務年限在一年以上的老員工，或許還要加一個從創業時起就堅守至今的、經驗豐富的元老級員工。這個最優化的組合能夠在共同點和多樣性之間形成平衡。

隨着時間推移，大多數羣體都會培養出表面上的合作與和諧氣氛，在此氛圍下，人們能友好地合作，友好地相處。雖説有些團隊僅靠自身也能慢慢培養出更優化且深厚的情感紐帶，但組織有什麼必要在這件事上碰運氣呢？為什麼遲遲不肯付諸行動呢？從今天開始就一步一步地培養我們夢寐以求的團隊精神吧。