建築業傳統項目管理模式
傳統的項目管理與新形勢下建築業發展的方向的矛盾已無法調和，施工企業只有外樹形象拓市場，內抓管理素質，改革機制注活力，降本增效求發展，才能逆流而上。
隨着建設部“質量治理兩年行動方案”的深入，同行業無序競爭的局面正在扭轉，市場正逐步迴歸理性，但是要達到效果尚需時日。隨着房地產行業“黃金十年”的一去不復返，建築施工行業施工任務量明顯下降，全行業的產能過剩嚴重，供求矛盾十分突出。在新的形勢下，原有粗放式的項目管理已不能滿足施工企業生存發展需要，建築企業必須不斷面對各種挑戰，採取策略，結合精細化管理，提高項目管理水平，實現全過程控制，最終在微利時代實現效益最大化。
當前建築施工項目管理面臨的主要挑戰
1、行業問題傳遞轉移，經營管理風險加大。
隨着行業深入調整，施工企業發展模式由過去粗放式、勞動密集型向精細化、技術密集型轉變，大型上市房地產公司業務、資金的轉型、轉移，導致施工任務急劇減少;一些開發商為尋求自身利益最大化，將風險轉移給施工單位;許多中小施工企業為了生存，盲目的壓低投標報價以期中標。同時銀行對房地產市場貸款政策改變，導致房地產開發商的資金鍊很難正常運轉，開發商企業的履約能力大幅降低，以上這些外在因素導致施工單位經營風險的快速增加。
從施工企業內部看，普遍存在經營風險管理認識不足，風險管理意識不強。在房地產“黃金十年”環境之下，施工企業管理者對經營風險管理的認識不夠，沒有設立風險管理的風險點識別和防範措施，無法有效對風險進行識別和應對，無法進行合理的規避或轉移。
2、沒有建立完善的經營風險管理信息系統。
建築企業由於長期缺乏風險管理意識，同時信息管理系統起步較晚，沒能充分利用網絡信息方便、快捷和隨時監控的功能建立起完善的風險管理信息系統。
3、項目過程管控偏弱，成本管理難度較大。
(1)過程控制意識淡薄。長期以來，企業管理層注重預算和決算，忽略項目成本的過程控制降低。另外，項目管理部多是臨時性的組織，無法從成本管理體系構建上着手控制，大量項目的成本管理仍處於粗放型管理，只管完成施工生產，不出事故。指標考核時，也重點放在進度、質量、安全上，而輕成本核算，到工程竣工決算結束，才根據實際收入和實際支出得出利潤，而往往忽視成本的過程控制，大大影響了項目的整體效益。
(2)材料控制制度不健全。佔施工成本60%材料成本控制是影響整個施工成本的關鍵。而目前大多數項目部在材料成本控制方面存在許多弊端，如事前沒有材料採購計劃，不進行採購方案比選、不考慮材料資金成本、缺少價格調查、採購人員職業素質低，缺乏成本意識，暗箱操作，導致材料成本增加。
(3)採用的技術、方法過於成舊。從整體來看，現在階段的技術水平和國際同行業相比還存在不足和差距，只有不斷提高工程技術的科技含量，全面推進新技術在建築工程中的應用，才能有效降低施工成本，提高經濟效益。
(4)機械使用費偏高。機械使用費約佔施工總成本的20%，也是成本管理的重要關注點。項目部往往不認真編制機械設備施工方案，也不根據施工現場條件、工期要求合理選用設備，造成設備產能過剩或效率達不到要求，從而增加成本。
(5)內部施工定額不完善，材料分發、分包價格沒有依據。很多項目甚至沒有內部施工定額，整個成本控制只有實際成本，沒有目標成本。施工材料領用、工人工資發放、分包價格沒有內部施工定額標準，只根據預算、經驗估算實施，缺乏真實性和科學性，直接導致工程成本降低指標失真。
4、人員素質參差不齊，難以滿足項目需求。
(1)項目經理素質能力亟需提高。隨着建築市場對建築服務的要求越來越高，市場準入的競爭已由企業資質競爭轉向為項目經理班子管理能力的競爭，越來越強化項目經理在施工項目中的責任。隨着行業的發展和技術革新，很多在一線摸爬滾打、年紀較大的項目經理已難以跟上時代的步伐和要求，已難滿足新形勢下項目經理在法律知識、風險預測及防範、新技術應用、管理模式革新的要求。
(2)一線項目管理人員素質不高。現階段的施工項目管理大多從“包工頭”式轉變而來，一些項目上使用的管理人員特別是倉庫管理員、材料員大多是關係户，這些人雖然具有一定的實際施工經驗，但缺少相關的專業知識和管理能力，導致項目管理班子思想保守，吸收新知識、新技術、新方法、新事物的意識不強、能力不足，不能適應新形勢下項目管理需要，特別是在信息化管理、BIM技術、裝配式技術等問題上比較明顯。
(3)勞務隊伍素質整體下滑對項目管理提出更高要求。江蘇本地年輕人不願當一個“泥瓦匠”，致使傳統高技能、成建制一線操作技工數量減少、老齡化嚴重，同時施工當地勞務公司的作業隊伍素質參差不齊，技能水平普遍不高，加大了勞務管理的難度。另一方面政府出台保障農民工權益的政策，雖出發點良好，但也給一些無良的作業隊伍鑽了空子，出現不少惡意討薪、二次討薪的現象，使得勞務管理的要求要更細、更精、更高。
新形勢下項目管理主要應對策略及建議
項目管理部是施工企業的管理終端，但是項目部卻是一個生命週期較短的臨時機構，項目層面的管理的'風險應對僅僅靠項目部自身無力完全解決，要解決好項目部的風險控制還需要從集團公司層面實現轉變，指導、支持、督促項目部應對新的挑戰，實現新形勢下的健康發展：
1、主動調整結構，提高項目利潤率。
面對新形勢，施工企業的產業結構必須從主要承建住宅工程的單一性轉變為市政、商業地產、民用住宅三管齊下的多樣性局面。對於消防工程、鋼結構工程、機電安裝、裝飾裝修、智能化安裝等利潤大、風險低的工程要下狠功夫，努力贏取市場份額。要儘量向施工上、下游業務延伸，由施工總承包向設計—採購—施工(EPC)、建設—運營—移交(BOT)、結構-裝修一體化等模式轉變，更要加大非住宅項目的市場份額，由施工一元化走向工程設計、管理諮詢等多元領域經營，使工程承包中的設計、諮詢與施工、採購的一體化經營特點更加突出，極大降低綜合成本，提高中標率、利潤率及抗風險能力。強化風險意識，健全風險管理機制。首先要強化全員經營風險管理意識，在建築施工企業管理流程上對潛在的風險進行識別和制定防範措施，避免風險發生，將風險降到最低。其次要設立風險管理評估機構，對項目投標、合同談判、合同簽訂、組織實施、分包管理、竣工、保修期等各階段進行風險點識別並制定出相應的防範措施，制定相應管理流程，合同的簽訂必須由風險管理部門把關方可簽訂。再次要建立健全的經營風險管理機制。由各部門、各崗位共同控制過程，實現公司全員參與、各部門共同防範風險。
2、做好成本控制，提高項目效益。
1)增強全員成本責任意識。要加強成本管理的宣傳力度，形成全員成本控制意識，制定各個層次的成本管理目標，處處把關，人人關心，層層控制，全員參與，處處為項目管理的整體利益考慮。
2)完善項目部內部施工定額及企業定額。重新核對施工成本，針對本項目的新技術、新工藝、新方案對人工費、材料費、機械設備使用費等重新完善內部施工定額，弄清施工現場真正實際施工成本，同時根據不同區域市場、不同層次的項目，完善企業的施工定額，以企業的施工定額來指導和評判新接項目(特別是新開拓市場的項目)。
3)積極推廣新技術，提高質量，降低成本。企業技術質量管理部門必須在項目策劃階段、實施階段大力推廣使用新材料、新工具、新工藝、新方法等新技術，優選一套經濟、合理的施工技術會大大節約施工成本，提高項目的經濟效益，比如BIM技術、裝配式技術、承插式模板腳手架、機器粉刷、機器人砌築等。
4)嚴格控制材料價格和數量。一是編制材料採購、使用計劃，嚴控材料價格關。二是根據內部施工定額限額領料。三是指標控制。對於沒有消耗定額的材料，實行指標控制，根據類似工程的平均消耗情況，控制發料。四是實行包乾控制。對於小型及零星材料，根據工程量計算出所需材料量，進行包乾控制。
5)加強設備使用費控制：
(1)是要根據施工方案和現場實際，選擇適合項目特點的施工機械，合理安排施工生產，充分利用已有的機械設備，加強內部調配。
(2)是要保證施工機械設備的作業時間，安排好生產工序的銜接，儘量避免停工、窩工。
(3)是要加強現場設備的保養、維修工作，保證設備的正常運轉。
3、引進來、走出去、重培養，全面提升人員素質。
1)積極推廣項目模擬股份制，提高管理人員積極性。要通過項目模擬股份制的實施，讓員工從“為老闆打工”轉變到“為自己打工”，最大限度地激發、刺激員工的積極性。
2)大量吸收引進高學歷、高素質人才，不斷提高人員素質。適量從外引進素質高、能力強、擔任過業內知名項目的項目經理進入公司，起到以點帶面的作用，提高公司內項目經理總體水平。同時引進高學歷的年輕人放到施工一線崗位進行鍛鍊，擇優培養成一線管理人員。
3)注重培訓，積極走出去參觀體驗，提高人員素質。安排項目經理(管理人員)去一些業內或公司內部做的很好的企業、項目參觀、交流，提高管理人員水平。同時注意管理職能方面的培訓，增加蘇中商學院的管理類培訓的人數和頻率，提高人員理論知識和管理團隊合作能力。
4)加強勞務隊伍管理。認真篩選資信好、作風硬、管理強到位的勞務公司及作業隊伍，建立自己的勞務分承包庫。項目部按規定設置勞務管理機構和勞務員，對勞務用工進行實名制管理，建立勞務費、農民工工資結算兑付情況統計台賬，檢查監督勞務分包單位對農民工工資的支付情況，杜絕違法分包投訴、農民工上訪討薪等影響企業信譽的事件發生。新形勢下施工項目管理面臨着諸多挑戰，也是過去十幾年間建築業飛速發展帶來的必然結果，傳統的項目管理與新形勢下建築業發展的方向的矛盾已無法調和，施工企業只有外樹形象拓市場，內抓管理上素質，改革機制注活力，降本增效求發展，才能逆流而上，在激烈的行業競爭中立於不敗之地。
