影響項目管理的同步因素
我國很多公司都是在傳統管理模式下逐漸引入項目管理模式的，隨着人員培養、項目管理制度的自身建設達到一定程度以後，企業的組織體制和整體管理模式這一“環境”因素，對項目管理的阻礙程度越來越大。對於很多項目管理模式引入較早、實踐水平較高的公司而言，組織管理 環境已經成為了完善項目管理的“瓶頸”，迫切需要同步變革。
一、影響項目管理的組織管理環境因素
從管理學基本理解出發，可以認為工作對象的有效完成需要四個方面的管理內容(按管理領域區分)：組織管理、業務管理、職能管理和業績管理。項目同樣是工作對象，同樣需要這四方面的管理，因此，項目管理的內容體系整體上也包括四個部分：項目組織管理體系、項目業務管理體系、項目職能管理體系和項目業績管理體系。
相應的，在項目管理的組織管理環境中也存在着四個相應的“外體系”：
組織環境。由常設部門中所有與項目生產和管理相關的業務單位、業務管理部門和職能部門共同組成，具體包括三個部分：企業組織結構與功能職責體系、常設部門權力配置體系和常設部門信息管理體系;
業務管理環境。由公司整體業務(即多項目的)生產與管理流程，以及各部門內的業務生產與管理流程組成，包括五方面具體內容：常設部門人員派出與過程管理程序體系;常設部門和公司業務計劃形成與變更程序體系;常設部門中關於設計、採購、施工和開車的對應業務程序體系;常設部門間接口管理程序體系;常設部門間協調程序體系;
職能管理環境。由公司整體及各部門內職能管理活動的流程和制度組成，包括四方面具體內容：常規質量、安全管理體系;常規造價、合同、財務管理體系;常規分包管理體系;常規進度、材料、費用控制體系。
業績管理環境。由公司整體及各部門內業績管理方式、流程和制度組成，包括三方面具體內容：公司和常設部門預算體系(包括經濟核算和決算體系);常設部門和人員收入分配體系;常設部門和人員績效考評體系。
二、傳統組織管理模式和項目管理模式
從業務組織體系和企業組織體系之間的關係角度，很容易區分出傳統組織管理模式和以項目管理為基礎的新型組織管理模式。圍繞業務的完成所建立起來的組織體系，是業務組織體系;在業務體系建立之前的企業常規組織準備狀態，是企業組織體系。如果業務組織體系和企業組織體系完全重合，那麼這樣的組織管理模式就是長期以來我們所習見的類型(傳統組織管理模式)。當業務組織體系和企業組織體系不完全重合時，即意味着出現了一種不同的組織管理模式，比如矩陣制組織管理模式。在以項目管理為基礎的組織管理模式下(本文簡稱項目管理模式)，業務的完成以臨時項目部為主體，企業組織體系中的各級部門和業務單位從以前的業務完成過程的主導者變成了配合者，業務組織體系和企業組織體系分離的程度遠高於一般的矩陣制組織管理模式，可以認為該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續。
“兩體(業務組織體系和企業組織體系)重合”是傳統組織管理模式的整體特徵，該模式適用於連續性生產業務，業務組織體系不需要重新設計，可以在之前設計好的企業組織體系內重複使用;“兩體分離”是項目管理模式的整體特徵，該模式適用於項目式業務，業務組織體系需要經常性的重新設計，不能在企業組織體系內直接實現業務生產。而很多具有項目式業務特點的組織，如工程公司、設計院等工程類企業，船舶、機電等大型訂製化生產企業，針對高端客户提供專門化服務的銀行、保險公司等金融機構，中科院、國家基金委等科研及科研管理機構，等等，雖然在積極引入和推進項目管理，但傳統組織管理模式下的“兩體重合”特徵仍然很突出，離“兩體分離”的要求還有很大差距。
項目管理體系屬於業務組織體系，這樣，如果一個企業在傳統組織管理模式下引入項目管理，過程中對傳統組織管理模式不做根本的變革，那麼實際上就相當於存在兩個業務組織體系：項目管理體系和傳統組織管理模式下所內含的、尚未變革消除的“傳統業務體系”。結果，項目管理體系和傳統業務組織體系在運行中必然發生衝突，而傳統業務組織體系和企業組織體系是一致的'，能夠得到常規部門和與之相應的行政管理權的支持，所以，最終的衝突結果必然不利於項目管理體系：項目管理體系中，和傳統業務組織體系一致(或相融)的部分能夠得到運行，不一致、不相融的部分則不能運行，只會被傳統業務組織體系的對應部分所替代。
三、現行組織管理 環境的一般特徵及對項目管理 的影響
下面從六個方面對現行組織管理環境的具體特徵及對項目管理的影響作簡要説明。
(一)功能職責環境：“功能完整”代替“功能拆分”，常設部門與項目部角色衝突
在傳統模式下，業務組織體系和企業組織體系重合，所以，常設部門具有“完整”的生產及生產管理功能;而項目管理模式 下，“兩體分離”，項目部作為常設組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸，具體承擔着具體項目的大部分生產管理和生產工作，因此常設部門就不應再具有完整的生產及生產管理功能，而只是具有拆分後的部分特定功能(參見上海復斯管理諮詢公司文章：“項目部的合理邊界在哪裏”，《中國建設報》2007.2.17)。
而當前，很多公司一方面部門的生產和生產管理功能沒有恰當的調整，或雖調整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項目管理制度又對項目部的生產和生產管理規定了應有的功能和職責。這樣，實際上就存在着嚴重的功能職責重疊，導致項目生產過程中的實際角色衝突，最終導致項目部的功能和職責成為虛設，被常設部門對應職能實際替代。實踐中，功能職責的重疊還容易導致各類主體產生更有害的機會主義做法：當常設部門認為完成某項工作對自己有利時，會固執的將其把持在手，而當覺得無益時，又會推諉給項目部;項目部同樣如此。到最後，即使項目生產工作沒做好，雙方都有正當的理由，都可以沒有責任。
(二)權力體系環境：“‘兩權’合一”代替“‘兩權’分離”，項目部被常設部門肢解和內化
在傳統管理模式下，資源管理和完成業務所需的完整權力均配置給部門(領導)，行政管理權和業務管理權的“‘兩權’合一”是其主要特徵。項目管理模式下，資源動態使用是基本的業務特徵，項目部作為資源使用主體不具有資源所有權(如果是人員則對應於行政管理權)，而只擁有適當類型的業務管理權——計劃編制、任務落實、生產組織、過程協調與監管等與業務活動相對應的一類管理權力，因此，必須在制度上做出明確的規定，將常設部門原完整的業務管理權進行分拆，特定部分業務管理權配置給項目部，使外環境具有“‘兩權’分離”的特徵。
當前的很多公司，沒有實現兩權分離，即使賦予項目部相應的業務管理權，也會因同時存在的部門完整業務管理權而無法有效行使，項目參與人員、包括項目部各級經理只會聽命於部門領導，基於業務管理權而構建起來的項目部組織體系，實際上被常設部門肢解、進而替代和內化。
(三)人力資源使用環境：“一次性配置”代替 “多次性輸出”，影響資源使用效率
在傳統管理模式下，人力資源固定配置在常設部門，在部門內統籌管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特徵;而在項目管理模式下，資源要根據項目開展過程的不同階段需要。
