做好企業中層管理者影響因素
影響中層管理者勝任力的因素既有來自於自身特質的方面，也有來自於組織內部和社會的因素，綜合這些因素系統制定中層管理者勝任能力評估體系，同時更要求企業在人事考評決策時能全面考慮各方面的指標，以確保管理決策的公平和客觀。
1.管理者定義及其職能的研究概況
經濟學與管理學近百年的研究告訴我們，管理者職能一直是學者們所關注的一個重要領域。在早期的新古典經濟理論中，馬歇爾認為企業家可以具有“協調者”、“創新者”和“不確定性承擔者”多種職能並進行權變選擇。
管理者是指有眼光、有膽識、有才能並進行技術創新或管理創新的人。他可以自己擁有資本，也可能自己不擁有資本，但是善於運用有形資本與無形資本(包括知識資本、人力資本與組織資本)。中層管理者(MiddleManager)包括所有處於基層和高層之間的各個管理層次的管理者，他們依法享有計劃、組織、指揮及控制等職能。中層管理者管理着基層管理者，他們可能具有生產實體單位負責人、部門經理、項目主管或者事業部經理的頭銜。他們身兼管理者和被管理者雙重角色，是組織上傳下達、日常事務管理的中堅力量。
本文所指的中層管理者是具有異質型人力資本，擁有相對獨立業務單元企業經營決策權，並在實際過程中能有效利用各類資源創造性地參與企業經營，承擔經營風險的經營者，他們對運營實體企業的業績負責。
自1973年麥克利蘭提出勝任力概念後，其研究及應用就成為管理領域的焦點。30多年來，中西方學者從不同的側面給出了勝任力的定義。本文所指的勝任力是指人格特質、自我概念或社會角色、態度、價值觀、知識技能等能夠可靠測量的，產生高績效的，有效區別本職位與其他職位的個體特徵。
事實上，不同企業的中層管理者的勝任力結構可能會有所不同。由於各種因素的影響，管理者個體在不同勝任力維度上的分佈往往不同。總體而言，這些影響因素主要有組織因素和社會因素。
2.影響中層管理者勝任力的組織因素分析
不同類型的企業，對管理者勝任力的要求不完全一致。一般來説，影響管理者勝任力的組織因素包括行業性質、所處發展階段、發展規模與企業文化氛圍等。
2.1行業性質
行業性質決定企業經營方式及其產品和服務的性質。處於不同行業的企業所提供的產品與服務是不相同的，不同的產品與服務就要求要有不同的專業技能知識及管理能力。製藥業與建築業為顧客提供的產品或服務是不相同的，兩者的產品生產、服務流程不同，服務的對象也不盡相同，因此要求經營者具體的勝任力也就有所不同。
從開放程度來看，可以劃分為政府控制行業和市場主導行業。前者有國家政策的扶持，所面臨的風險要小(如電力、石油業)，後者要參與市場競爭，面臨的不確定性競爭因素很多(如服裝業)。相對來説，國家控制的傳統產業面臨的風險是最小的，外部競爭不激烈，產品價格穩定單一，投資風險大部分由國家來承擔。所以，這些企業的經營者所要求的機遇把握能力要弱些。相反，市場主導的新興行業，外部競爭激烈，資源相對稀缺，而且不確定性比較大，經營風險大。因此，管理者在機會能力、信息加工處理能力、接受挑戰能力等方面的要求比較高。
2.2企業所處的發展階段
企業在初建、成長、成熟和衰退四個不同的發展階段所面臨的問題不一樣，管理者所需的勝任力也有所不同。
初建階段，企業發展的重點往往偏向以投資促發展、刺激創業。在此階段，經營管理者將根據所控制的資源決定投資於何種產品，這就取決於他對市場的預測與判斷。新建企業所面臨的風險壓力是很大的，沒有承擔風險的勇氣也就不可能創辦出新的企業來。初建期，管理者還要打通各種各樣的往來渠道，獲得外界的承認和支持，使其在競爭的市場上有立足之地。
成長階段，企業不斷髮展，逐步成為規範性組織。此時，管理者最不可缺少的是創新精神和團隊建設能力。正處於成長時期的公司，管理者應充分挖掘市場潛力，全面確定競爭地位，推動企業的成長。他必須吸引富有團隊協作意識和專業才幹的成員加盟，建立一支專業化的`隊伍。已經由初創階段邁向成長髮展階段的公司，管理創新、團隊整合能力及識人用人育人是現階段中層勝任力的關鍵要素。
成熟階段，市場飽和，企業趨於成熟。管理者需要特殊的“整合”能力和機遇鑑別力，防止企業過早陷入衰退期。管理者要鼓勵開發創新工作，向市場的深度和廣度進軍，利用各種手段創造新的需求，以便保證企業業績平穩發展。
企業進入衰退階段時，很多工作可能會處於停頓狀態，所以這個時期要求管理者是個意志堅強的、有創新精神的人。
2.3企業經營規模
經營規模可以用資產總額、營業額、職工人數及税後利潤總額等指標來衡量。一般而言，經營任務的複雜性與企業規模密切相關。企業規模越大，管理者所擁有的資源也就越多，連鎖效應也就越大，擔負的經營責任也越大，對其在戰略規劃與控制等方面的能力要求就越高。小規模公司往往資源缺乏，比大公司面臨更多的不確定性，也更容易作出錯誤的決策。在工廠型企業，管理職能與企業家職能往往合二為一，故其經營管理者應該是一個全能的領導者，他既要負責制定企業的戰略決策，又要從事日常的運營管理，因此，他必須具有較廣博的專業知識和豐富的經營管理經驗，具有創新和組織能力。在公司型企業，一般管理職能與經營管理者職能高度專業化。在管理方面，經營管理者的職責在於建立一種授權制度，側重於制定企業經營中有關全局的整體計劃，並同時選任能處理具體問題的高級職員。公司規模越大，這種更抽象化、一般化的能力和非專業化的知識就越重要。但公司的企業經營者極少能表現出私人企業經營者所具有的那種活力、堅強的意志和迅速果斷的行動。
2.4企業文化特質
不同的企業在招聘和選拔中層管理者時，常常會按照本企業的特點來確定所需要的管理者的素質特徵。如諾基亞公司選拔人才時，特別強調勇氣，看重具有獨立性、有工作熱情、能發展自己工作領域的員工。每個公司都有自己特定的企業文化，因此在選拔人才時，各有各的原則。在各種文化的倡導和薰陶下，經營者的勝任力要項也有所不同。
3.影響中層管理者勝任力的社會因素分析
縱觀組織制度與管理機制的變遷，可以發現，管理者的產生與大規模水陸運輸、大機器生產的出現有關，而大機器生產和大規模水陸運輸模式根源上受社會經濟與文化多方面因素的影響。因此，在社會經濟與文化等多方面因素的影響下，管理者的勝任力構成要素也會有所變化。
3.1社會經濟發展階段及管理體制
在經濟發展的不同階段，對企業經營者的勝任力要求也不一樣。在計劃經濟的時代，企業沒有面臨很大的風險，外部競爭對手數量有限，外部環境在較長一段時間內相對穩定。隨着經濟的不斷髮展，信息技術的發展使得相互模仿更為容易，產品或服務營銷也就變得越來越專業化。因此，經營管理者面對的環境更加多變，企業間的競爭也更加激烈。經營管理者從關注生產到關注營銷，再到跨國經營，其能力素質要求也就從相對單一逐漸走向多面的綜合性。艾略特(Allredetal. 1996)認為當更多的公司正採用一些網絡結構，管理者不但需要強硬的技術、商業技能和自我管理技能，且需要更多的協調能力、協作技能和關係技能。
管理體制直接決定着資源的配置方式，市場經濟的本質特徵是通過市場進行優化配置資源。企業經營管理者作為市場競爭主體的核心代表，其使命就是通過各種資源的優化配置實現效益最大化。如果企業經營者隊伍的資源本身就不是按照市場競爭原則進行配置的，那麼其他資源的優化配置就是一句口號。在指派任命機制下提拔起來的管理者，其基本素質能力、責任心、服務意識及主動性等素質水平都很難得到保證。
3.2社會文化因素
社會文化是民族的靈魂，在價值體系和世界觀上打上了深深的烙印。每個民族都忠於自身獨特的文化，而作為社會細胞的企業組織，更是受制於這個更廣大的社會文化系統中的，是在社會總體意識形態和價值體系支配下進行活動的。R.帕斯卡爾也指出：“企業管理職能的實現並不是獨立的，它是由社會和文化決定的。”不同的文化背景下成長的管理者，其經營理念、思維模式是不同的，因此不同文化背景下的企業經營者的素質要求也不同。不同文化背景下的企業經營管理上的不同以及對經營者勝任力要求的差異。
