企業營銷管理：“三重門”的考驗
多年以來，由於其特殊的市場和政策環境，企業在精細化、規範化管理方面存在諸多弊端與缺陷，隨着政策環境的轉變，市場規範發展已經顯得越來越突出。企業在管理方面普遍存在着相似的問題：管理方式多以人治為主，缺乏制度化流程管理，由此形成的管理“瓶頸”阻礙了企業的進一步發展。
對於很多本土企業來説，管理模式如果不隨着企業的發展而變革，實現以命令為主導的模式向以分權和責權分配為主導的管理模式的轉變;不實施有效的企業內部控制，企業將很難促進企業經營流程的合理化和正規化，要實現穩步發展和飛躍也就根本無從談起，因此企業目前正在接受需要突破以下“三重門”的考驗。
由於行業外部環境在不斷變換，企業自身的能力卻沒有相應地提高。有些企業原來做的產品、取得了一定的成功，對新的市場拓展模式絲毫不能接受，在管理與銷售工作中走了不少彎路，有的甚至被淘汰出局。
“拒絕改變自己的認知”是人性中的一大弱點，思想變革、心靈變革的第一重點就是克服人性的弱點。一個有活力的企業應該不斷接受新事務、新觀點、新思想，在變革與創新中不斷適應新的環境，獲取更多的財富。
企業對未來發展與政策需要有一些新的規劃，宏觀調整的主要方向在產品的科研與銷售成正比，企業自主知識產權與科技含量的產品比例要迅速提高，模仿秀最終要被市場淘汰，因此在現有可以調整的時間內，逐步挖掘或者引進新的特效、差異化產品，企業的龍頭產品需要有可以控制的。
由於企業所處於的環境不是很成熟，是在逐步規範與創新當中。企業宏觀戰略規劃包括政策導向規劃，技術產品革新規劃、營銷模式創新規劃、行業發展與企業生存效益規劃等，方向是一個基礎，在條件許可的情況下，研究條件不許可的戰略規劃，在產業優勢下突破，市場才屬於自己的。
況且，絕大多數企業的面臨一個共性問題和突出性的矛盾：團隊老化、人員結構不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優秀員工不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。很多企業人力資源管理不規範，崗位設置中並不是因崗位缺人而設一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設置一個崗位。崗位設置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系;也沒有形成公司內部良好的人才培養環境等問題，嚴重的阻礙了企業的進一步發展。
企業經營管理是一個複雜的系統工程，保證這個系統的正常運行，合理授權是必然的。對於企業法人及部分高管既要保證其經營決策的獨立性和權威性，又要保證其經濟行為的效益性和廉潔性，權力的度量界定是管控企業關鍵一環。而不管哪個環節，在具體授權時，要準確掌握授權的度，這樣才能保證經營決策有效運作，管理制度有效貫徹，權力制衡得到落實。
同時，有效的內部管理控制制度是對企業經營的所有環節和從事經營管理活動的所有個人實施全方位管控。提高被管控對象的關鍵有兩點，一是內部管控制度的科學性;二是主要決策者的受管控程度。就目前的經濟管理現狀來看，提高被管控對象的受控度任重道遠。
企業應該根據自身情況制定出近期及中長期的發展規劃，踏踏實實地做好每一件事。在產品銷量提高的同時，必須不斷提升自身管理意識及管理水平，把有步驟有計劃的市場規劃管理作為重中之重的任務來抓，在必要的時候主動將企業的主要管理人員送出去接受新觀念、新體制、新方法的培訓。
企業尤其是發展中的中小型企業，應該能夠深刻地認識到，切不可盲目照搬先進企業的營銷管理結構和營運機制，不應忽略企業的現狀和企業的消化能力。當企業發展到較大的規模時，其各分支機構一定會變得宂繁和雜亂，從而造成各小部門的職能交叉，降低了整個企業運營機制的效率，也造成了非必要部門的閒置，增加了企業的運營成本。
對此，企業應該形成大市場部體制，把各個小的.職能部門併入市場部統一管理，可以把銷售部門也併入市場部門的統籌，使市場部門成為指揮中心，通暢信息傳播的路徑。多年的企業管理諮詢發現，企業按照由小到大、由弱到強的發展歷程，展現出來的管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個階段。在每一階段企業會有不同的關注焦點，也會產生相應短板。
階段一：無管理階段。
企業的焦點完全在經營上。研發出了市場對路的產品，卻面臨銷售的問題;或者有好的產品或創意，卻打不開市場。所謂，將欲取之必先與之，説的就是這個道理。客户是企業的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才會給我們更好的養育。
只有像對待自己親人一樣的對待客户，為客户多想想，為客户多做一些，給客户他們想要的價值，始終的堅持下去，企業的價值創造才能夠固化下來並持續的運作。誠信經營，重視信譽。當經營者具有善惡感，誠信做事，承擔一個企業公民的基本義務時，企業就能在這個階段中生存下來。
階段二：基礎管理階段。
這一階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業經營者的焦點。企業經營者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，企業不僅會忙於救火，還會產生員工的不穩定，並可能使企業的成長停頓。當企業的成長陷入停頓時，如果企業經營者畏懼變革，縮手縮腳，企業將真正的陷入危難;而只有當企業經營者認識到，唯有下定決心，排除萬難，建立起系統的基礎管理體系後，企業方能突破基礎管理瓶頸，進入新一輪的增長。
階段三：戰略管理階段。
當企業的基礎管理體系得到了一定的解決時，企業通過成長，將具有一定的規模，成為行業裏不可忽視的一份子，這時候將面對着公司發展方向的選擇。行業裏的風水草動，都會對企業的經營產生影響，企業的戰略管理被提高上了日程。企業經過了前二個階段的積累，有自身的競爭優勢，有一羣可以依賴的人才，專業化的經營也初具規模，管理上也上了軌道，企業面臨着總結過去，系統梳理，繼往開來的戰略轉型。
與市場和客户需求多樣化、豐富化及快速化、企業組織日益靈活化相對照，一些企業老闆和管理者的管理思想卻仍停留於傳統的管理思想中，這種傳統管理思想基於直線式組織架構，表現為嚴格的等級制、中央集權以及對事、對人的高度管控;這些曾經幫助企業取得了成功和輝煌的傳統管理理念，在組織結構革新時，卻降低了企業的管理效率，制約組織活力，甚至阻礙企業的進一步發展。
