員工激勵忽略了什麼
激勵概念不止是獎勵，還包括懲罰，屬於“胡蘿蔔加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴格執行，才能樹立起企業的威信。但在我國企業中，獎勵和懲罰偏離現象較為普遍，硬激勵和軟約束並行不悖，屬於“一手硬一手軟”。下面就來和小編一起看看員工激勵忽略了什麼吧。
員工激勵是企業管理的一項重要職能，但是有不少企業的激勵措施運用不得當，沒有激發出員工的工作積極性，反而出現一些不良後果，包括目標、成本、文化、標準的忽略，並在激勵與需求、短期和長期、獎勵和懲罰、個體與整體之間產生一定的偏離。企業管理者有必要認清這些誤區，使員工激勵回到正常軌道。
員工激勵忽略了什麼?
忽略激勵目標
激勵目標是事先預定的大致能夠取得的成效，有較強的針對性。忽略激勵目標的情況主要有兩種：
▌一是隻看重員工的工作表現，忽略其工作成果。例如員工甲的工作能力很強，有着極高的工作效率，通常不需要太大的努力，就能夠輕鬆完成本職工作;員工乙的工作能力較低，工作效率也不高，經常加班加點才能很吃力地完成本職工作。在很多企業中，員工甲類型通常得不到表揚，理由是工作不夠努力、隨意性強;員工乙類型則容易得到表揚，理由是工作勤奮、任勞任怨，符合先進典型的範疇。之所以會產生這種截然相反的情況，主要是因為企業領導更看重員工是否勤奮工作，將工作表現作為激勵的評判標準，而忽略了工作成果。
▌二是評價指標的關聯性不強，甚至是相對獨立的，忽略了工作成果所依賴的不同條件，只單方面重視某一評價指標，或者只看重工作結果，這也存在較強的片面性。例如在一家企業內，某部門的基礎條件好，軟硬件設施齊全，在這種工作環境下，員工就更容易做出成績;另一部門基礎條件欠缺，環境艱苦，即便是工作能力很強的員工，也需要加倍努力，才能取得好的成績。在實施激勵時，前者獲得表揚或升遷的概率大，而後者則有所不及。究其原因，主要是片面地看重工作結果，而忽略了工作過程，這與激勵目標也是相違背的。
忽略激勵成本
員工激勵需要付出一定的成本，當激勵效果大於成本時，該項激勵可以看作是成功的。但從一定程度上看，激勵成本與效果通常成正比，即想要獲取多大的效果，就應投入多大的成本。如果激勵成本被忽略，就有可能造成不良後果。
▌一是員工激勵力度與頻率失調。在實施激勵的過程中，收效是屬於剛性的，還有邊際效益遞減以及邊際成本遞增等因素的影響，當某一項激勵措施的使用頻率逐步增加時，為了取得一定的激勵效果，則需要付出相應的成本，此時若忽略成本投入，就很難維持員工激勵力度與頻率的平衡。
▌二是激勵措施統一化，沒有做到靈活機動，未根據員工的偏好不同，給予相應的激勵措施，在這種情況下，往往難以達到好的激勵效果。例如某一項激勵是獎勵健身卡，但有些員工並不需要，反而購物卡或者其他物質激勵更讓他們感興趣。因人而異的激勵措施才能真正發揮成本優勢，使各種獎勵用在“刀口”上，最大程度激發員工的工作積極性 。此外，員工獎勵如果兑付不及時，也會直接影響到激勵效果，任何的延後兑付都會降低企業的公信力，導致最後付出成本卻沒有收到應有效果。
忽略文化激勵
文化是一個企業的靈魂，如果缺少文化激勵，則很難形成長效激勵的氛圍。
▌一是員工激勵以物質為主，例如發獎金、發物品等，這在短期內確實可以提高員工的工作積極性，但從長期看，員工忠誠度和歸屬感的維持，僅僅依靠物質激勵遠遠不夠，還需要將激勵機制融入企業文化，用文化激勵促進員工正確價值觀的樹立。
例如通過各種企業文化活動，在員工中間形成很強的.凝聚力，讓員工感覺到企業是尊重人才、看重人才的，能夠為員工構建更廣闊的職業發展平台。
▌二是員工的精神激勵沒有上升到文化層次，只是簡單的發獎狀、給榮譽稱號，這顯然不能滿足員工的心理需求。根據馬斯洛需求層次理論，人的最高需求是自我實現需求，當員工真正擁有自我實現感時，激勵措施才能發揮出最大的效用。優秀的企業文化能夠為企業員工營造出一種長效激勵機制，不斷鼓勵員工實現自我需求，真正按照自己喜歡的方式去工作和生活。
當精神激勵上升到文化層次，員工對職業前景會更充滿信心，如果被忽略，員工激勵將僅僅是短期行為，難以形成穩定的、可持續的長效激勵機制。
忽略激勵標準的公平性
任何的激勵都會設立一定的標準線，當超過該標準時，則會給予相應的獎勵。但是如果忽略了激勵標準的公平性，將引發一系列的不良後果。
▌一是激勵標準缺少公開性和透明度，通常是由管理層內部制定，員工並沒有參與權和修訂權，其制定依據主要是為了照顧小團體利益，或者是部門領導按照主觀意願及個人好惡設立標準線，員工激勵往往掌握在個別人手中，且存在很大的彈性，讓人難以捉摸。
▌二是在激勵標準執行的過程中，有暗箱操作問題，這對於激勵公平是一個很大的打擊。例如員工可以或明或暗地通過關係網獲得獎勵，走後門成為一種常見的方式，在這種情況下，激勵標準顯得可有可無，誰的關係硬，就能夠脱穎而出，這種情況嚴重影響到員工的工作積極性，使得激勵標準成為一種擺設，沒有公信力可言。激勵標準的公平性是維持激勵措施正常落實的最基本前提，所以有必要公開標準，杜絕暗箱操作。
員工激勵偏離了什麼?
激勵和需求的偏離
激勵是因人而異的，當人的需求不同，激勵方式也應該有所不同，這樣才能最大程度促進對方的工作動力。有效的激勵通常能夠做到對症下藥，例如美國通用公司前CEO傑克·韋爾奇用“為榮譽而戰”激發員工的工作動力，取得了較好成效。日本企業則將激勵方式融入企業文化，不斷培養員工的忠誠度和歸屬感。我國大慶油田的鐵人精神，也曾經激勵了許多當代建設者。
激勵和需求相統一，凸顯出激勵方式的多樣性，無疑能夠起到事半功倍的效果，因為物質激勵固然重要，精神激勵也必不可少。我國的許多企業缺乏有效激勵，主要是激勵和需求有較大偏離，而不只是物質激勵薄弱。員工的成長包括多個方面，人才的選拔和使用機制也同樣重要，甚至是員工的最大需求，當該需求得不到滿足，人才流失現象就會嚴重。
雖然社會在不斷髮展和進步，但即便在市場經濟環境下，物質利益刺激也不能解決一切問題，何況有不少企業承擔着“企業辦社會”的包袱，物質利益刺激遠沒有優勢可言。據相關調查，一些優秀人才之所以會義無反顧地離開原企業，其中一個非常重要的原因就是企業裏論資排輩的體制既僵化又低效，不能很好地尊重人才。所以企業要重視員工激勵和需求的偏離問題，儘量做到雙管齊下，既要給予員工物質利益刺激，也不能忽視其他激勵模式所發揮的重要作用。
短期和長期的偏離
企業員工激勵有長期和短期之分，一般來説，物質激勵屬於短期，而文化激勵、事業激勵、股權激勵屬於長期，這兩者應該和諧統一。當然，如何維持企業激勵的長期有效是一個世界性的難題，在西方發達國家，最早是通過提高工資來解決這一問題，但這也增加了企業的短期壓力，並影響到企業的長遠發展。
上世紀七十年代開始，股權激勵在西方逐漸流行，即給員工一定的持股比例，將員工的命運與企業捆綁在一起，達到共同成長的目的。我國企業重視員工激勵主要還是改革開放以後才開始的，例如獎金與效益掛鈎，工資則分為崗位、職能、風險等幾塊，有突出貢獻者甚至每個月還能拿額外津貼，這些都是較為典型的物質激勵，但長效激勵機制一直沒有得到很好的解決。
如今，股權激勵和文化激勵在西方企業已經是常態化，而我國經濟起步較晚，很多企業尚處於改革階段，能夠提供股權激勵的企業寥寥無幾，至於企業文化通常也是一種擺設或者是面子工程，真正能與員工激勵相融合的也不多，這使得企業員工短期激勵和長期激勵的偏離現象較為嚴重，大多數企業只能提供物質激勵或簡單的精神激勵，很少有事業激勵和文化激勵，更談不上什麼股權激勵。員工激勵的長效機制有助於解決企業長遠發展內在動力不足的問題，這一點應引起更多企業的重視。
獎勵和懲罰的偏離
在西方管理學理論中，激勵概念不只是獎勵，還包括懲罰，屬於“胡蘿蔔加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴格執行，才能樹立起企業的威信。但在我國企業中，獎勵和懲罰偏離現象較為普遍，硬激勵和軟約束並行不悖，屬於“一手硬一手軟”。
例如獎金和效益掛鈎在我國企業比較通用，而實際上只是牽涉到獎金多和少而已，鮮有真正的懲罰措施。我國社會向來奉行中庸之道，得饒人處且饒人，對於情面看得很重，特別在企業這個小社會中，抬頭不見低頭見，真正能揮起“大棒”進行懲罰的極少。在這種情況下，員工缺乏憂患意識，大多存在得過且過混日子的思想。
當獎勵和懲罰偏離時，人員能上不能下成為一種常態，從而導致員工能進不能出，收入能多不能少，這都是懲罰措施“軟”引起的。激勵作為現代管理學的內容之一，必須要遵守其規律，獎勵和懲罰都要起到一定的效果，高舉“大棒”加大懲罰力度，有時候起到的作用不亞於獎勵，企業要堅決實行獎懲結合，真正做到“兩手都要硬”，發揮最佳激勵效果。
個體與整體的偏離
獎勵突出貢獻者是許多企業的共識，樹立起先進的典型，讓員工有學習的榜樣，對少數先進員工實施重獎，這是企業常用的激勵手段。但從另一個角度看，也可能造成個體激勵與整體激勵的偏離。根據激勵公平理論，個人對報酬結構是否覺得公平，在很大程度上成為決定激勵有效性的一個重要因素，這説明所有員工的報酬和投入之比應該是平衡的，當企業對整體中的某一個體進行重獎之後，其他個體的感受至關重要，在極端情況下，有可能其他員工會認為獎勵對象的報酬水平高於他們的估計值，而如果不能給他們進行相應的補償，則會產生較為嚴重的不公平感，從而弱化了整體激勵的程度。
從實際效果看，一次性重獎作為短期激勵方式有較大的侷限性，除了引起“轟動效應”和抬高了員工的激勵層次之外，並沒有其他太多的積極性可言。因為今年對個別員工進行了重獎，明年還獎不獎?對某崗位的員工進行了獎勵，其他崗位該不該獎?這些都會成為很現實的問題。
我國集體主義思想較為強烈，至今依然崇尚“不患寡而患不均”，在這種情況下，企業員工激勵很難形成西方發達國家那樣有效的個人主義理念，如果只是似是而非的學習，同時又丟掉了集體主義的團結合作精神，後果則會非常嚴重。所以個人激勵的強化要注意程度，防止員工之間相對收入差距的拉大，從而降低了整體激勵的效果。
