民營企業人才激勵
知識對經濟發展起着越來越大的作用，企業前進和組織發展都依賴於人才推動，然而，許多民營企業未能採取有效的激勵措施，導致人才匱乏，制約自身發展。管理學家布魯姆認為：激勵力量=期望×效價，激勵力量指對一個人激勵作用的程度;期望指人們對能夠實際取得工作目標或結果的可能性估計;效價指達到某一目標或結果對個人需要的價值。民營企業必須從戰略高度出發，採取以下激勵措施來吸引、留住優秀人才。
一、待遇激勵
一般可以採取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和處於企業組織不同層次、不同崗位的人才，採取不同標準和方式來評價績效，確定“獎金”數額，以保證公平、效率原則。對於從事技術工作的，可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵;而對於一般技術員工或工人可以採取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。對於從事管理工作的，可以採取“目標管理”的方式，制定管理目標，並根據目標完成程度及效果來確定獎金數額。對於從事市場方面工作的，可以採取市場業績為依據來確定報酬，同時可輔以“目標管理”方式來鼓勵人才開拓新市場，創造潛在消費市場及推廣企業知名度。此外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照國家有關法律規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養老保險、失業保險、醫療保險等，並儘可能地為人才解除後顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。
二、股權激勵
實行員工持股和股票期權制度可以將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯繫在一起，從而在公司內構建“利益共同體”，激發人才的積極性和創造性，增強企業凝聚力, 20世紀80年代以來，許多小企業就是靠這種方式發展起來，如今在全球範圍已十分普遍。每個企業都有自身特點，可以根據實際情況靈活運用如下形式：
(1)期股權，企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利，主要適用於上市公司(股票容易兑現)或行業和企業都處於成長期(未來期望值高)的情況。(2)乾股，企業送給人才的.一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權，實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。(3)崗位股權，一種只與崗位對應的股權，通常做法是建立職工持股會，更注重吸引力和激勵力，宜配合期股權使用。(4)貢獻股，根據員工貢獻給予的一種股份，適用於進行產權改革的企業。(5)知識股，根據人才知識背景或特殊技能而給予的一種股份，具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用於吸引人才，形式要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方利益。
三、事業激勵
民營企業中的家族式管理在一定歷史條件下不可避免，它能充分發揮傳統體制資源優勢，加快資本原始積累速度，一旦完成後，如果依然依賴傳統家族制整合企業資源，將會嚴重束縛企業進一步發展。為留住人才和吸引人才，企業要改進內部管理結構，把人力資源開發提高到關係企業命運的位置，重視人力資本投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制。事業的發展需要人才去推動，人才的穩定需要事業來吸引，越是高層次的人才越看重事業、成就和發展前景，事業紅火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，民營企業要拓展事業領域，要不斷給人才提供好的項目，只有好的事業和知識與科技含量高的崗位，才可能為人才的充分發揮提供舞台。這就是説當組織所有成員都深信其所從事的事業具有廣闊前景和崇高社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發掘潛能，並與企業風雨同舟，為實現自己和企業的共同目標而奮鬥。
四、環境激勵和感情激勵
環境激勵是指通過改善政治環境、工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才，寬鬆良好的環境讓企業員工獲得與其貢獻相適應的回報，讓他們感到物有所值，人際關係融洽，氛圍温馨，生活安定，心情愉悦，人的潛能就能得到充分發揮。“企業一時虧損並不可怕，最可怕的是職工感情虧損。一旦職工對企業失去信心和熱情，這個企業扭虧肯定是沒有希望的。”這句話説明如果一位經營者不能很好地與員工進行情感交流，就會失去信譽，繼而失去效率和效益。民營企業要通過感情交流和心理因素吸納、感應人才，在政治上愛護，工作上支持，生活上關心，人格上尊重，心理上滿足，要善於用情感紐帶把各類人才的心連接在一起。總之，要根據實際情況，因地制宜制定相應對策，並不斷改進完善，促進民營企業加快發展。
