2017營銷員工激勵方案
很多員工在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力與績效的關係、績效與報酬的關係，以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關係。如果想要激勵營銷員工應該怎麼做呢，一起來看看!
一. 激勵機制的現狀
1目前，隨着中國經濟發展，人才已經成為各個企業爭奪的焦點，人才資源以比物質資源更快的速度呈現出國際化趨勢，在人才戰略迎來國際化的同時，各企業管理者也迎來了如何激勵員工、如何留住員工的難題;然而，在很多企業中，員工激勵工作開展異常艱辛企業付出了大量心血，(特別是關於銷售人員這一特殊人羣的激勵).卻仍然不能留住員工，高居不下的流失率，低的員工滿意度和工作熱情讓很多經營者百思不得其解。針對以上現象進行分析，我們不難發現，目前企業員工激勵存在許多問題,而且一些企業進入了無法迴避的誤區：
激勵存在的問題及誤區
1 物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現實中，一些企業管理人員並不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。當然，不可否認，高薪與良好的福利待遇在某一個時期所發揮出吸引人才，留住人才的效力，但隨着員工需求的不斷滿足，其需求將會變化，產生更深層次的需求，如個人職業生涯規劃、知識的需求、自我實現的需求等，這時，高薪與良好的福利帶來的刺激便會不斷減弱;因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什麼，而且想方設法滿足他，並且形式靈活，才能有利於激勵效果。
2 士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。根本不知道，對員工的激勵是一項長期系統的工作，其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。
3 缺乏考核依據，激勵成為無源之水 一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白髮。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，並且清楚實現目標後能得到什麼回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展
4 員工忠誠度的.誤解，在很多企業中，往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要於員工的工作能力和效果。觀念必然體現為現實的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升;有能力者反受冷落。企業中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。於是，企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態。反之，如果企業管理人員重視員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”，重視員工的工作能力和效果的觀念一旦真正體現為現實的行為準則：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升;激勵有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結派混日子的行為，正氣上揚，員工實幹而有成效的局面就能形成。
企業之所以對銷售人員的激勵機制之所以會出現這麼多的問題及誤區，是因為企業沒有重視激勵機制的意義與作用有多重要。在此，有必要談談建立一套完善激勵機制的作用和重要意義。
二.建立完善激勵機制的作用和重要意義
吸引優秀的人才到企業來。發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。
2 開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧。美國哈佛大學的詹姆士(s)教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%-30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3 留住優秀人才。德魯克(er)認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織註定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。
4 造就良性的競爭環境。科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所説：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這裏，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
三.響激勵的主要因素及應注意的問題
響激勵的主要因素
縱觀佛魯姆的期望理論和波特的綜合激勵理論，我們不難發現員工工作努力程度的大小，取決於員工對獎酬價值的主觀評價，以及對努力與績效關係、績效與獎酬關係的感知情況。一個員工的績效如何，是由許多複雜因素綜合作用的結果，但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。
首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對於有些員工來説，答案是否定的。原因可能是他們缺少必要的技能，這意味着不管他們多麼努力，績效也不可能很高。或者評估系統的標準是非績效因素，如忠誠度等，那麼努力再多也不一定能得到更高的評價。還有一種可能是員工認為經理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到高分。這些現象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。
其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為，績效與報酬之間沒有太大關係，原因是公司的報酬不是以績效為依據。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度，員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關係，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學的、公正的績效評估制度和體系，並進行宣傳貫徹，讓全體員工瞭解。
最後，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結果得到的是加薪;或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰性的工作，卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下，員工的激勵都只能達到局部最優化。這些例子説明，將報酬個別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認為，所有的員工有着相同的需求，因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要採取個性化的激勵手段。
