職場小故事質量管理的領導作用

引導語：領導者確立組織統一的宗旨及方向。他們應當創造並保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環境。下面是yjbys小編為你帶來的職場小故事質量管理的領導作用，希望對你有所幫助。

　　例子：青島冰箱

1985年12月，在青島冰箱總廠一個倉庫裏，當張瑞敏掄起鐵錘，砸向質量不合格冰箱的那一瞬間，他肯定沒有想到，二十四年後，他手中的鐵錘，會成為中國國家博物館的館藏文物。

2009年4月，中國國家博物館對外宣佈，張瑞敏帶頭砸毀76台不合格冰箱時用過的鐵錘，被中國國家博物館收藏為國家文物，文物編號為：國博收藏092號。

博物館的相關人員表示，這把砸毀不合格冰箱的“海爾鐵錘”雖然不會説話，但是它活生生地反映了在那個時代中國企業、中國企業家抓產品質量的歷史，為後來的企業、行業樹立起一個典範，所以，它是一個劃時代的文物。

　　“13條軍規”

1984年，34歲的張瑞敏被派到青島市電冰箱總廠擔任廠長。雖然叫“電冰箱總廠”，但當時它不過是一個只有800多人的街道小廠，而且已經累計虧損了147萬元。147萬在今天看來不算什麼，但在當時卻是一個天文數字。

青島市電冰箱總廠向來以難於管理而著稱，此前短短一年時間裏，先後有三位廠長因工廠生產的電冰箱質量不好，賣不出去，認為這個廠子沒有發展前途，而主動申請調動。這才有了張瑞敏臨危受命。

剛開始，張瑞敏積極下車間，與工人們一起生產勞動。很快他就發現，工廠缺乏有效的管理，員工也缺乏質量意識。雖然也頒佈了一些管理制度，但很少有人認真執行。廠裏的一些男工甚至懶得去廁所，就在車間外的牆角處小解。

對此，張瑞敏很快就頒佈了13條管理規定，其中就包括禁止隨地大小便。這13條規定的制定，拉開了青島市電冰箱總廠現代化管理的序幕。

當時，國內同業紛紛從國外引進家電產品的生產技術和設備，青島電冰箱總廠也不甘落後。據當時任青島市電冰箱總廠副廠長的楊綿綿回憶，張瑞敏到北京去申請引進項目的時候，坐火車沒買到坐票，他就帶着馬紮上火車。在北京時，張瑞敏經常在馬路邊買點花生米之類的零食充飢。

1984年年底，項目跑下來了，張瑞敏去了一趟製造業大國——西德。張瑞敏在德國成功與德國利勃海爾公司簽約，引進電冰箱的生產技術和設備。

在德國的一天晚上，恰好是當地的一個節日，天空中燃放着絢麗的焰火。陪同張瑞敏的德國人指着焰火説:“這是從中國進口的煙花。中國的工業落後，但你們祖先的四大發明非常棒。”

儘管説者無意，但他的話還是傷到了張瑞敏的自尊。當天晚上，張瑞敏躺在賓館的牀上，輾轉反側，“難道我們還要躺在祖先的發明上睡大覺嗎?中國一定要創建屬於自己的世界名牌!”

為了實現創世界名牌的承諾，張瑞敏暗下決心，先把引進的這個項目做好。

　　砸毀了兩年的工資

要創世界名牌就必須抓質量管理，但當時海爾生產的電冰箱質量一直很不穩定。雖然張瑞敏一再向工人們強調遵守質量管理對於企業發展的重要性，但工人們蔑視規則，不遵章守紀的陋習並沒有完全改變。

1985年12月的一天，張瑞敏的一位朋友要買一台電冰箱，從海爾正在銷售的電冰箱中，挑了很多台都有毛病，最後他只能勉強拉走了一台。與此同時，張瑞敏收到一封用户來信，反映海爾生產的電冰箱存在着嚴重的質量問題。

張瑞敏立即帶領管理人員去倉庫檢查，發現倉庫裏同一批次的400多台電冰箱中，竟然有76台不合格。

張瑞敏的心被深深地刺痛了，他意識到是下決心徹底解決這個問題的時候了。

張瑞敏立即召集全體員工到倉庫現場開會，他問大家對質量不合格的電冰箱該怎麼辦?當時多數人都提出，這些電冰箱都只有小問題，並不影響使用，建議作為福利便宜一點賣給廠裏的職工，以挽回企業的損失。

張瑞敏卻説：“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台、7600台這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產品，就談不上質量意識。”

隨即他宣佈，把這些不合格的冰箱全部砸掉，説着他掄起大錘親手砸毀了第一台。接着他又説，這些質量不合格的電冰箱是誰生產的，就由誰來砸。見狀在場的很多老員工含淚砸掉了自己生產的電冰箱。

有人事後做了計算，那76台電冰箱，如果按出廠價計算，相當於全廠職工兩年的工資。但張瑞敏一聲令下，它們就變成了一堆廢鐵。

在接下來的一個多月裏，張瑞敏主持了一個又一個會議，討論的核心主題只有一個——“如何從我做起，提高產品質量”。討論中，很多員工都表示，看着自己親手做的冰箱就這麼砸了，心裏非常痛苦，今後自己會非常用心地做冰箱，再也不會出錯了。討論結束之後，海爾還制定了一整套質量管理規程和監督管理體系。

很快，從青島市電冰箱總廠車間裏傳出的質量管理的歷史強音就傳遍了全中國，甚至傳遍了全世界。

砸冰箱的事件，不僅砸醒了海爾人的質量意識，更砸出了海爾“要麼不幹，要幹爭第一”的精神，使海爾成為了當時注重質量管理的代名詞，也使這家不知名小廠的命運得以徹底改變。

張瑞敏的舉動，同時也懾服了所有的海爾人，確立了張瑞敏在海爾的威信和領導地位。

張瑞敏後來在回憶“砸冰箱事件”時説，“當時，中國人頭腦裏有一個極荒唐的概念，就是把產品分為合格品、二等品、三等品還有等外品，好東西賣給外國人，劣等品內銷自己用。難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品?這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們。自從砸冰箱之後，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品，必須把這些廢品都砸了，只有砸得心裏流血，才能長點記性!”

後來著名電影導演吳天明拍了一部以張瑞敏砸冰箱為題材的電影《首席執行官》。在電影中，吳天明原封不動地引用了張瑞敏以上那番振聾發聵的質量宣言。

　　探索管理創新

1986年，中國的家電市場出現爆炸式增長，有人戲言“紙糊的冰箱也能賣出去”，很多工廠在拼命上規模，海爾也在擴大規模。那一年，海爾引進德國利勃海爾公司的生產技術之後，建設的一期廠房工程竣工了。有了新廠房，員工們的幹勁更足了。

然而，張瑞敏並沒有被暫時的成功衝昏頭腦。他組織全廠開展了“假如兩年後市場疲軟，冰箱銷不動怎麼辦”的大討論，提出“海爾絕不能盲目擴張，必須在保證質量的前提下擴張”;同時提出“優秀的產品是優秀的人幹出來的”，以不斷強化工人的質量意識。

張瑞敏在對海爾的日常管理中發現，當時企業的管理存在一個普遍問題，即管理過程控制不細。張瑞敏認為，中國企業要引進先進技術，但最重要的還在於要改變落後的管理現狀。他開始在海爾建立全面質量管理體系，狠抓基礎管理，推出了“日事日畢，日清日高”的管理方法。

這種管理方法也被稱為“日清管理法”，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理並要每天有所提高，全方位的對海爾的每位員工每天所做的每件事進行控制和清理。

“日清管理法”使創業初期的海爾從無序走向有序，為海爾的騰飛打下了堅實的基礎。這一年，原西德駐華大使裴培誼從北京專程到海爾考察，在生產現場，他看到了從德國利勃海爾引進的電冰箱生產線上，工人們在有序地工作，車間內整潔有序，裴培誼佩服地向張瑞敏豎起了大拇指。

後來，張瑞敏又在海爾推出了“人單合一”的管理創新模式。所謂“人單合一”，即人和市場之間是直接聯繫在一起的，每一個人都有一個市場，有一個定單，實銷實發，實現正現金流。以此來提高工人的生產積極性，培養工人呵護產品質量的意識。

因為質量好，這一年，海爾冰箱的銷售額從1984年的300多萬元一下升至8000萬元。其後，在1988年的全國冰箱質量評比中，海爾冰箱以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。1990年3月，海爾又榮獲了全國企業管理的最高獎——金馬獎。

　　為中國貢獻世界名牌

20世紀90年代初期，海爾已成為全國知名的電冰箱品牌。這之後，海爾又實施了多元化戰略，先後兼併了18家企業。張瑞敏把海爾先進的管理模式運用到這18家企業中去，使18家企業全部扭虧為盈。

張瑞敏一直認為，“國門之內無名牌”，所以，他的理想是將海爾打造成世界名牌。

1998年，海爾啟動了企業的國際化戰略。之後的十年時間，張瑞敏一步步地實現了自己的理想。

如今，海爾冰箱已經成為世界電冰箱行業中銷量排名第一的品牌，海爾集團已經成長為世界第4大白色家電製造商。海爾已經進入全球100多個國家和地區的市場，並在美國、意大利、巴基斯坦、約旦等國家建立了30個製造基地，形成了全球化的網絡。

張瑞敏本人也獲得了世界的尊重。2005年11月，英國《金融時報》評出“全球50位最受尊敬的商業領袖”，張瑞敏榮居第26位，是惟一一位上榜的'中國企業家。張瑞敏帶領海爾走出中國，走向世界的故事，也被哈佛大學納入其MBA教學案例庫。

對於張瑞敏和海爾的成功，海爾集團主要創始人之一、張瑞敏最得力的助手楊綿綿通過長時間的近距離觀察，得出了頗為獨特的結論。她説，20年前的張瑞敏完全沒有今天的這些理論和經驗，在她的印象中，張瑞敏幾乎天天在看書，他尤其愛看中外的古典書籍。他從中國古典中悟“道”，從西方書籍中學“術”。最可貴的是，張瑞敏善於學習，但又不僅僅停留在理論上，他同樣善於實踐，這是他與其他人最大的不同。如今的張瑞敏已經成為國際知名的管理大師。

楊綿綿認為，海爾之所以會不斷髮展，就是因為張瑞敏素質的提高比海爾的發展更快。否則，要麼企業不發展，要麼張瑞敏被企業淘汰。所以，張瑞敏始終有危機意識，他曾説，做企業要“如履薄冰、如臨深淵”。

二十多年後的今天，海爾創造着每年超過千億人民幣的收入，並且在打造國際知名品牌的道路上越走越精彩。談起當年的“砸冰箱”之勇，張瑞敏表示，“現在想砸也不可能了，如果再出質量問題，就不會這麼少，當時只有幾十台，現在動輒就是幾萬台。海爾已經從當年的‘砸冰箱‘發展為如今的‘砸倉庫‘了。

當下，海爾正在不斷探索“零庫存下的即需即供”，海爾要以創新的商業模式尋求新的發展。

　　點評：

此案例充分體現了質量管理體系八項原則之一——領導作用。領導者確立組織統一的宗旨及方向，他們應當創造並保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環境。領導作用原則是質量管理成敗的關鍵。領導者是在最高層指揮和控制組織的最高管理者。作為領導者，首先要考慮本組織產品的特點、本組織顧客羣體以及所有相關方的利益，為組織確立方向，策劃未來，制定質量方針，確定質量目標，建立和實施有效的質量管理體系;領導者應確保組織內各崗位的職責和權限得到明確規定和溝通，使全員理解質量方針和質量目標;領導者應確保資源的提供，為員工創造適宜的工作條件和培訓機會。領導者應創造以顧客為關注焦點的企業文化;領導者的作用還體現在能否將組織的運作方向與組織的宗旨統一，使其一致，並創造一個全體員工能充分實現組織目標的內部氛圍和環境。領導者的素質、質量管理觀念的更新、思想和行動的到位，對質量管理起着決定性的作用。