論我國企業跨國併購的現狀及發展趨勢
引導語：經濟全球化和新一輪科技革命與產業革命浪潮洶湧澎湃，跨國併購活動的規模和影響越來越大。加入世界貿易組織(WTO)後，更使我國企業直面國際競爭。
隨着我國經濟的持續高速增長和國內市場的逐步開放，我國企業紛紛加快速度走出國門，走向世界，現在中國正在走入跨國併購時代。然而，在我國企業實施跨國併購的進程中，失敗往往多於成功。是什麼導致了我國企業併購的失敗，文章系統地對我國企業併購中存在的主要問題進行了分析，以加強我國的企業對跨國併購中的各種問題的重視，從而採取針對性的積極措施，使我國企業的跨國併購趨向良好的狀態發展。
一、引言
相比於通過企業自身的發展逐步面向世界經濟市場，跨國併購無疑是最迅速、最直接的國際化手段。但是，跨國併購讓企業直接面臨品牌整合、人員整合、文化整合、管理重塑等諸多問題。跨國併購由於其本身所具有的特徵，正受到世界各國的普遍關注。如何運用好跨國併購這把“雙刃劍”，無論是理論界還是企業界，都是值得深入思考和研究的課題。
二、跨國併購理論概述
1、跨國併購的概念
跨國併購(cross-border Merger and Acquisitions)是指一國企業(又稱併購企業)為了達到某種目標,通過一定的渠道和支付手段,將另一國企業(又稱被併購企業)的所有資產或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。
2、跨國併購的形式
併購是企業兼併與收購的總稱，即跨國併購有兩種形式：兼併是指在市場競爭中佔優勢的企業購買另一家或多家企業的全部資產，合併重組成一家企業的行為。收購則指一家企業通過公開收購另一家企業一定數量或者全部的股份而獲取該企業的全部資產或某項資產的所有權，或對企業的控制權。
3、跨國併購的發展史
經過19世紀末期以橫向併購為特徵的第一次併購浪潮、20世紀20年代以縱向併購為特徵的第二次併購浪潮、20世紀50年代以混合併購為特徵的第三次併購浪潮、20世紀80年代以金融槓桿併購為特徵的第四次併購浪潮以及20世紀90年代以來的全球跨國併購浪潮，2001年以後，隨着歐美國家經濟增長速度的下降，以中國為代表的新興市場企業逐漸在併購中扮演了更重要的角色。
三、跨國併購在我國的現狀及發展
(一)1979-1987年我國企業跨國經營的萌芽時期
伴隨着改革開放和中國經濟的起步，一部分中國企業開始涉足跨國經營。中國企業的早期跨國經營以產品和原材料的進出口為主，逐步發展到在國外開設辦事處和貿易中心等。在這一時期的早期，參與對外投資活動的企業不多，興辦的
境外企業也不多，主要是一些專業的外貿進出口公司、大企業或企業集團與國外的公司有着產品或原材料的貿易往來，以及一些技術引進項目。隨着與國外企業來往的逐漸增多，這些企業或企業集團開始在國外開設辦事處或具有獨立法人地位的貿易公司。如:1986年，中信加拿大公司於加拿大鮑爾公司共同併購了加拿大賽爾加紙漿廠。
(二)1988-1999年我國企業跨國併購的起步時期
這一時期，我國的大型企業開始涉足跨國併購。我國企業的跨國併購和海外投資都有了明顯的增長，企業數從1979年的4家上升到1994年的1764家，中方的投資額也從無到有，增長到了17.58億美元。但是，我國企業的跨國併購主體還比較單一，主要侷限於國家大型企業或企業集團，而其他類型的企業往往因跨國經營能力有限、政策扶持力度小等而望而止步。同時，我國企業跨國併購的規模還比較小，頻率也比較低，且併購母的大多侷限於獲得資源，或是出於國家宏觀經濟考慮的戰略性併購，併購只涉及少數壟斷性行業，如鋼鐵、是有、電信、化工等。
(三)2000年以後我國企業跨國併購的發展時期
隨着我國經濟的持續高速增長和國內市場的逐步開放，我國企業紛紛加快速度走出國門，走向世界，據商務部統計，2002年我國企業境外併購投資額為2億美元;2003年為8.34億美元;2004年為11.81億美元(未包括香港上市公司聯想集團收購IBM全球個人電腦業務12.5億美元);2005年境外收購兼併23億美元，佔中國非金融類對外直接投資的56.5%。美國《商務週刊》稱，“中國正在走入併購時代”。
四、我國企業跨國併購所面臨的問題
跨國併購風險是指企業在跨國併購活動中達不到預定目標的可能性以及由此給企業正常經營和管理所帶來的影響程度。如果企業在併購過程中對風險處理不當，就會導致各種後果，如併購失敗、併購後企業業績下滑、併購後被動出售或分離等問題。結合我國企業海外並的實踐，我國企業在這一過程中所面臨的主要風險有以下幾種：
(一)跨國併購的經驗缺乏
我國企業總體上缺乏併購企業的經驗。企業併購在其他發達國家已有 100
多年的歷史，而且國際上的主流併購都是在經歷了國內頻繁的併購後開始跨國併購的，而我國國內的併購熱潮都沒有掀起來，國內企業就進行跨國併購。顯然，我國企業進行境外併購經驗不足就是無法避免的了。
(二)跨國併購的政治和法律風險
跨國併購政治風險指由於政府行為而可能對進行併購的國際企業經營產生負面影響的不確定性，是政府為了達到某種政治目的而採取的行動。我國企業對東道國企業的跨國併購必然會對東道國的產業利益帶來某種程度的影響，出於對本國產業利益和國家安全的考慮，必然會對實施併購的我國企業持反對態度。常見的政治風險有東道國國內的動亂、內戰、政權更替，引起對外國企業財產的凍結、沒收或徵用等。由於我國的法律制度和世界上很多地方的法律制度有比較大的差異，而且許多我國本土企業家對於被收購企業所在國家和地區的法律並不瞭解，因此企業在併購的過程中必然遇到眾多方面的法律風險。例如由於我國曾有過計劃經濟的傳統，我國政府基本上包攬了外貿經營權、對外投資權及外事審批權，導致企業缺乏海外融資自主權，其結果是企業沒有獲得應有的市場主體地位。
(三)跨國併購的融資途徑風險
我國企業跨國併購大多是自有資金難以滿足併購所需資金的需要，因此需要通過外部融資來實現，目前我國跨國併購主要通過銀行貸款和發行股票來融資。若是通過銀行貸款來融資，雖然不會改變我國企業的股權結構，但是需要按期支付本金和利息，這會給我國企業產生還款的財務壓力，可能會使企業陷入到期無法還款的財務危機;若是通過發行股票的優點是其資金來源穩定，沒有到期還債的壓力，但是其不足之處在於發行股票會改變原有的股權結構，稀釋併購方原有股東的股權，降低其對公司的控制力，而且併購方股份增加之後，每股盈利可能會下降，股價可能會下跌。
五、跨國併購案例分析
事實上，TCL通過併購重組實施國際化的動作早就開始了。2002年秋天對德國百年老店施耐德的收購，曾經讓李獲得當年中央電視台“年度經濟人物”
獎。而2003年上半年，TCL剛剛悄無聲息地收購美國渠道商GO—VEDIO公司。 TCL近年來一連串的收購重組，只是其國際化步驟的一部分。此前，TCL在越南、菲律賓、印尼、南非、俄羅斯等市場已經有相當不錯的表現，這是TCL國際化的預演。
毫無疑問，TCL已經和海爾一起成為中國企業國際化的兩面旗幟。與海爾相比，人們更傾向認為TCL的國際化走得更穩健，策略更合理，未來發展空間更大。因此，對TCL國際化策略的總結和梳理，對於那些欲“走出去”的企業來説更具有價值。
從越南、菲律賓等國家開始，TCL邁出了它國際化的第一步。當越南等東南亞國家開發取得成功之後，積累了豐富經驗的TCL開始將目光投向歐洲。在TCL看來，全球有三個最完整的市場，這三個市場可以消化全球一半以上的產品，購買力是全球的70%，如果佔領這三個市場則全球市場唾手可得。這三個市場分別是中國、歐盟和美國。
六、我國企業跨國併購風險防範機制及對策
我國的跨國經營起步較晚，跨國經驗和投資規模遠不如歐美等發達國家，併購風險尤為突出。一些著名國際諮詢公司的數據顯示，我國企業60%—70%的合併案例是失敗的。因此，對我國企業跨國併購過程中可能出現的各種風險和問題進行分析，建立適合我國企業海外發展所需要的風險防範機制，已成為亟待解決的課題之一。
(一)企業要有明確的國際化發展戰略
我國企業在通過海外併購尋求發展的道路上，需要從參與國際競爭的角度來思考自身的國際化戰略定位，找到一條適合自身實際狀況的發展道路。從進入市場和獲得戰略性資源技術和品牌兩個方面逐步培育企業的國際競爭力，提升企業在國際市場中的地位。
(二)鼓勵民營企業走出國門
在現階段的海外併購熱潮中，我們看到的更多的是國有或國有控股企業，這很容易引起東道國一些非經濟因素的考慮，而影響了併購活動的順利進行。因為民營企業的行為更符合發達國家的`關於企業應遵循商業利潤動機來從事併購活動的原則，不易受到一些非經濟因素的阻礙，更有利於併購交易的達成，因此應該培育更多具有國際競爭力的民營企業鼓勵他們走出去，實施海外併購。
(三)採取漸進、靈活的併購策略
首先邀請東道國的企業或投資機構加盟併購團隊，通過併購主體多元化來避
免併購被看成是國家行為，國有企業尤其應當加以注意;其次在併購東道國的目標公司時可以先以合資或合作的方式進行，待東道國的政治風向偏鬆時再考慮併購問題;再次可以先不全資併購而是控股性併購或接近於控股性併購，待條件成熟後再進一步併購;最後利用目標公司所在國的一家合資企業作為跨國併購的代理者，以避免東道國政府或當地政府幹預。
(四)政府開展有針對性的政府商業外交
政府可以牽頭建立跨國併購的協調機制，涉及大型的跨國併購時各有關職能部門應保持及時溝通和協調一致的行為，而不是各自為政，掌握政府遊説和媒體公關的技巧，如果在跨國併購中出現了阻撓的苗頭和傾向，必須採取及時有效的公關遊説，發動更多的外交攻勢，保持官方的及時溝通與協調;其次外事部門應在對外交往中承擔更多的經濟功能，為我國企業跨國併購提供更多的服務;再次在重大的商業併購件中能夠實現聯合辦公，形成統一的決策，實現行動的相互支持。
(五)提升核心競爭力是關鍵
企業的核心能力是使企業保持長期穩定發展的核心資源，以及使企業可以獲得長期穩定的、高於平均利潤水平收益的關鍵性性知識和能力。但是世界上從來沒有一勞永逸的競爭策略，更沒有永遠領先的知識和技術。商業競爭如同逆水行舟，不進則退。在技術、產品、管理手段日新月異的現代商業社會，這一規律更為明顯與殘酷。隨着技術的進步、消費熱點的轉移和產品的更替，一個企業原有的核心競爭力會逐漸喪失其競爭優勢，必須不斷地加以豐富與更新。併購時補充和更新企業核心競爭力的途徑之一。企業可以通過吸收來資源，取人之長，補己之短，以便在較短時間內獲得新的競爭力要素。
