五個決策突顯IT治理的核心問題
在採用相同戰略目標的情況下，具有良好IT治理的企業，其利潤要比那些治理低下的企業高出20%。
在與證券業的一些非IT背景的高管人員討論“貴公司的IT治理情況如何?”這個問題時,最常見的回答是:“IT工作一直是公司戰略中的重點，具體的工作我不太清楚,分管副總知道。”“什麼是IT治理?以前沒有聽説過。它有具體的概念和定義嗎?”“是不是公司治理?它與公司治理有區別嗎?”“我們每年年處都制訂很好的IT計劃，按計劃執行就行，年終再檢查。”“技術開發，基本上都依靠外包。
能搞掂就繼續合同，出問題就換一家……” 而將相同的問題提交IT背景的高管人員時，答案有趣的多：“我們公司老闆捨得花錢，老闆説了：只要系統不出事，要人給人，要錢給錢!”“公司非常重視IT,老闆親自抓!技術人員地位很高,常常參與公司的高層決策。”“技術開發基本包給別人做了!我們做項目管理，輕鬆一些。”“這你要問老總，只有他才能説清楚!”“你要我説真話還是説假話?!”“公司很少討論IT治理，系統只要不出事就好，出事了技術主管就麻煩大了!”
這實際上反映出以下問題：(1)IT資源在公司的戰略資產中地位受到高層重視，但是具體情況不清楚;(2)缺乏IT治理明確的概念描述和參數指標;(3)IT治理需要的明確責任與職能不清晰。
其實，這並不是我們獨有的問題，彼得.維爾和珍妮.羅斯的研究指出：現實中太多公司的IT項目以失敗而告終，它們甚至達不到公司投資所期望的底線。他們的研究表明：在採用相同戰略目標的情況下，具有良好IT治理的企業，其利潤要比那些治理低下的企業高出20%。而對世界範圍內250家企業的調查表明，只有38%的高級主管能夠精確描述他們的IT治理。
彼得.維爾和珍妮.羅斯的報告指出：IT治理是在IT應用過程中，為鼓勵期望行為而明確的決策權歸屬和責任擔當框架。具體體現在五個IT決策上：
(1)IT原則：闡述IT的商業作用;
(2)IT架構：定義集成和標準化的要求;
(3)IT基礎設施：決定共享和可提供的服務;
(4) 商業應用需求：確定購買或內部開發應用的商業需求;
(5)IT投資和優先權：選擇資助哪一個立項以及投入多少資金。
這五個決策是彼此相關的，有效的治理必須關注它們之間的關聯性。一般來説，原則約束架構，架構決定基礎設施，而基礎設施又約束着業務需求，最後的IT投資必須為IT原則、整體架構、基礎設施和應用需求所驅動。
實際上，5個關鍵決策中的每一項又有其核心的獨特問題，可以稱其為IT治理的微觀問題，下面詳細討論。
1.決策1：IT原則
IT原則是什麼?實際上就是企業的IT事業指導方針。也就是説你的公司想從IT裏得到什麼?對IT的期望值是什麼?企業如何資助IT?我們從調研中得到一些業內的看法：
長城證券認為，在公司的戰略發展規劃中，對IT的要求是“通過構建先進適用的業務運作平台和管理平台，發揮基礎支持作用”。
國泰君安認為，IT戰略規劃在國泰君安戰略規劃體系中，始終佔有重要的地位。在最新的公司發展戰略部署中，IT被定位在為業務和管理提供支持和服務上。
國信證券根據戰略方向和業務原則，制定以下的IT原則：
(1)技術領先原則;(2)技術和信息集中原則;(3)對業務的全過程風險控制原則;(4)統一、靈活、可擴張性強的基礎設施;(5)在設定的標杆條件下的IT投資成本最低，實現行業內領先的性能價格比指標;(6)實現業務目標，並可對新應用的快速部署;(7)完備、可測、可控的運行流程和開發管理流程;(8)利用行業標準;(9)以客户為中心來評估產品的使用效果。
申銀萬國認為，第一應保障IT系統安全，穩定地運行;第二，支持與滿足業務開展的需要;第三，堅持低成本運行，選用標準產品和成熟技術;第四，標準配置，統一部署;第五，數據集中，信息共享。
招商證券認為，本着“統籌規劃、突出重點、分步實施、重在落實”的原則，通過先進的信息技術支持並帶動公司業務的發展和服務能力的提升，保持信息技術在業內的領先地位。
雖然不同機構的IT治理基本原則有所差異，但是其共性是一樣的：即強調IT的基礎性作用和對公司業務發展的根本影響。所以一個證券公司的IT原則至少要能回答我們在這一小節前面提出的問題：
(1)企業期望的IT目標是什麼?
(2)如何支持目標的實現?
(3)如何支持企業的可持續發展?
然而，國內相當一部分證券機構在制訂明確的IT原則和如何將IT轉換成為公司的戰略資產方面仍然非常欠缺。在證券市場競爭日益激烈的時代，IT是最重要的競爭資源之一，領導者如果忽視了這一點，將是致命的決策錯誤。
2.決策2：IT架構
在我們對證券機構有關IT原則的調研中，有三家機構提到標準化的原則。IT架構則是要通過一系列的規則來達到業務流程、數據格式、IT運行的標準化和一體化，以期為基礎設施、業務應用、IT投資提供指導方針。因此架構決策對於有效的IT治理而言，至關重要，往往是決定公司IT能力的一個關鍵。有的公司寧願犧牲一些其他方面的東西，也要保證架構的完整。例如上交所新一代系統的規劃是由中心數據庫，新一代交易系統(含通信系統)，再加上新一代信息系統，組成完整的'IT架構模式;深交所則將分佈到本所和結算公司、通信公司、信息公司三個下屬(控股)機構的資源整合起來，形成一個完整的IT架構，實現資源共享和投資保護。當然協調的成本是一個不可低估的因素。
就技術的角度而言，業務流程一體化的關鍵是數據格式和數據表述方式的標準化，這是IT架構的核心環節。但是，這是一個難度很大並且費時的工作，因為業務範圍和業務種類的不斷變化以及業務運作個性化的追求，經常影響着標準的制訂和修正。證監會近幾年來制訂的證券行業八項技術標準經過長時間的不斷修改才得以頒佈，還有遲遲無法統一的證券市場基礎編碼(證券代碼，股東代碼，席位代碼)就證明了這一點。
