2011年高級會計師考試筆試真題及答案

　　【案例分析題一】(本題15分)

甲公司為一家以汽車製造為主業的大型國有控股上市公司。為貫徹落實國家“十二五”規劃“轉型升級，提高產業核心競爭力”的要求，力爭在“十二五”時期實現經濟效益的大幅提高和公司品牌影響力的持續擴大，甲公司於2011年6月30日召開董事會，就下一階段“走出去”、大力開拓海外市場的有關改革措施作出如下決議：

(1)積極開拓非洲等新興市場，選擇政局穩定、市場前景良好的部分國家開展經營，將產品和服務拓展到上述地區，逐步擴大市場佔有率。根據公司境外經營的統一政策，產品和服務以本地貨幣計價，同時交易以美元結算。

(2)加大研發力度，以培育享譽國際的自主品牌為目標，充分利用公司高素質的研究團隊和豐富的研發資源，在整車開發、新能源應用、零部件及配件技術自主化等涉及汽車製造的各個技術領域啟動全方位研發工作，力爭在較短時間內有所突破。

(3)開通國際網絡營銷渠道，通過公開招標方式擇優選擇國際知名信息技術提供商，要求承包方在嚴格遵守有關保密協議的基礎上，根據本公司經營管理特點開發設計網絡營銷平台，並委託其全權負責該平台的運營和管理工作，從而讓公司管理人員和營銷人員能夠集中精力做好市場開拓和品牌推廣。

(4)加大資本運作力度，在充分研究論證的基礎上，報經董事會或股東大會批准，兼併重組境外的上游零部件供應商和部分下游銷售平台，更好地整合當地資源;同時，利用境外較為成熟的金融市場，大力開展衍生金融產品投資，以獲取投資收益。

(5)在開拓海外市場的同時，不斷夯實內部管理。進一步強化審計委員會和內部審計機構的職能作用，審計委員會2/3以上成員由執行董事兼任。

要求：

1.根據財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發佈的《企業內部控制基本規範》和《企業內部控制配套指引》，逐項識別甲公司董事會決議中(1)至(5)項改革措施所面臨的主要風險;同時，針對識別出的主要風險，逐項設計相應的控制措施。

2.假設你是甲公司的高級管理人員，立足企業層面考慮，簡要説明在指定風險應對策略時需要考慮的主要因素。

【分析與解釋】

1.(1)第一項改革措施存在的風險：甲公司在非洲等新興市場開展經營，以本地貨幣計價，以美元結算交易，可能由於匯率波動而產生匯率風險(或：外匯風險)。(1分)

控制措施：甲公司可以採取套期保值(或：遠期合約;或：提前或延期收付款;或購買保險)等措施來降低或分擔風險。(1分)

(2)第二項改革措施存在的風險：研究項目未經科學論證或論證不充分，可能導致資源浪費。(或：研究項目立項風險。)(1分)

控制措施：甲公司應當根據發展戰略，結合市場開拓和技術進步要求，科學制定研發計劃，提出研究項目立項申請(0.5分)，開展可行性研究，編制可行性研究報告(1分)，按規定的權限和程序對研發項目進行審批(0.5分)

(3)第三項改革措施存在的風險：業務外包監控不嚴，服務質量低劣，可能導致企業難以發揮業務外包優勢。(或：業務外包過程管理風險。)(1分)

控制措施：企業應當加強與承包方的溝通與協調(0.5分)，及時蒐集相關信息，發現和解決外包業務日常管理中存在的問題(0.5分);應當密切關注並持續評估承包方的履約能力(0.5分)，建立相應的應急機制(0.5分)，避免業務外包失敗造成本企業生產經營活動中斷。

(4)第四項改革措施存在的風險：投資決策失誤，可能導致投資損失。(或：投資決策風險。)(1分)

控制措施：企業選擇投資項目應當突出主業。(或：企業應當謹慎從事衍生金融產品等高風險投資。)(1分)

(5)第五項改革措施存在的風險：組織架構設計風險。(或：治理機構缺乏科學決策、良性運行機制和執行力，可能導致企業經營失敗，難以實現發展戰略。)(1分)

控制措施：審計委員會成員應當具備獨立性。(或：審計委員會半數以上成員應當由獨立董事組成。)(1分)

2.企業應當在分析了相關風險發生的可能性和影響程度後(1分)，結合風險承受度(1分)，權衡風險與收益，制定風險應對策略。風險應對策略的選擇與企業風險偏好密切相關(1分)，應當避免因個人風險偏好給企業經營帶來重大損失。

　　【案例分析題二】(本題10分)

為認真貫徹落實財政部等五部委發佈的《企業內部控制基本規範》及《企業內部控制配套指引》的要求，在境內外同時上市的A 股份有限公司於2010 年末召開內部控制體系建設專題會議，部署實施企業內部控制體系建設。在專題會議上，公司管理層成員發言要點如下：

董事長：內部控制對於提升企業內部管理水平和風險防範能力、促進企業持續健康發展意義重大。本公司作為首批實施內部控制規範的企業，應當樹立強烈的責任感和使命感。請在座各位務必高度重視，將實現企業經濟效益最大化作為內部控制體系建設的唯一目標，全力做好相關工作。

總經理：為確保公司內部控制體系建設工作順利開展，有必要成立內部控制領導小組，建議由董事長任組長，本人擔任副組長，管理層其他成員任組員，授權財務部負責內部控制體系建立與實施的全部工作。

財務總監：隨着多元化戰略的成功實施，本公司業務已涵蓋製造、能源、金融、房地產四大板塊。建議根據財政部等五部委發佈的18 項應用指引，將上述四大業務板塊已有的管理制度與18 項應用指引逐一對標，滿足相應的控制要求。鑑於公司經營管理任務繁重，對18 項應用指引沒有涵蓋的業務不納入公司內部控制體系建設範疇。

投資總監：財政部等五部委發佈的內部控制規範體系對企業投資行為作了嚴格規範。但考慮到本行業投資環境的特殊性，投資機會稍縱即逝，繁雜的投資控制程序可能降低決策效率，導致投資機會喪失。建議簡化投資決策審批程序，重大投資項目經投資部論證並直接報董事長審批後即可實施。

審計委員會主席：根據監管部門要求，經理層應出具內部控制自我評價報告並聘請會計師事務所對內部控制的有效性進行審計。鑑於負責公司財務報表審計的會計師事務所熟悉本公司業務流程，且具備良好的專業能力，可以考慮將內部控制諮詢和內部控制審計工作一併委託該所完成。

內審總監：內部控制評價是實施內部控制的重要環節。應當制定科學的內部控制評價方案，對公司經營面臨的所有風險和所有業務單位、經濟事項進行全面測試和評價。內部控制評價方案報總經理辦公會批准後實施。

要求：

根據《企業內部控制基本規範》和《企業內部控制配套指引》，逐項分析判斷A 股份有限公司管理層上述成員的發言存在哪些不當之處，並逐項簡要説明理由。

【分析與解釋】

1. 董事長的“將實現企業經濟效益最大化作為內部控制體系建設的唯一目標”的觀點不當。(1 分)

理由：內部控制的'目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略，而不僅僅是實現企業經濟效益最大化。(1 分)

或：內部控制的目標包括合規，資產安全、報告、經營和戰略目標。(1 分)

評分説明：上述5 目標，缺少任何一項均不得分。

2. 總經理的“授權財務部負責內部控制體系建立與實施的全部工作”的觀點不當。(1分)

理由：內部控制建設是一項系統工程，需要企業董事會、監事會、經理層及內部各職能部門共同參與(或：需要企業全體員工共同參與)並承擔相應職責，而非僅僅一個財務部就能完成此項工作。(1 分)

3.財務總監的“18 項應用指引沒有涵蓋的業務不納入公司內部控制體系建設範疇”的觀點不當。(1 分)

理由：不符合全面性(0.5 分)和重要性(0.5 分)原則。

或：企業應當根據自身業務的實際情況，針對所有重要業務或事項實施控制，不僅僅侷限於18 項應用指引涵蓋的業務。(1 分)

4.投資總監的“建議簡化投資審批程序，重大投資項目經投資部門論證並直接報董事長審批後即可實施”的觀點不當。(1 分)

理由：重大投資項目，應當按照規定的權限和程序實行集體決策(或：實行聯籤制度)。(1 分)

5.審計委員會主席的“經理層應出具內部控制自我評價報告”(1 分)和“將內部控制諮詢和審計工作一併委託該所完成”(1 分)的觀點不當。

理由：(1)董事會應當定期對內部控制的有效性進行全面評價、形成評價結論、出具內部控制評價報告，而非由經理層出具內部控制評價報告。(1 分)

(2)為企業提供內部控制審計服務的會計師事務所，不得同時為同一企業提供內部控制諮詢服務。(1 分)

6.內審總監的“對公司經營面臨的所有風險和所有業務單位、經濟事項進行全面測試和評價”(0.5 分)和“內部控制評價方案應報總經理辦公室批准後實施”(0.5 分)的觀點不當。

理由：(1)不符合重要性原則。(1 分)

或：企業應在風險評估的基礎上，側重對高風險領域和重要業務單位、重要業務事項進行評價。(1 分)

(2)內部控制評價方案應報董事會批准後方可實施。(1 分)

　【案例分析題三】(本題10分)

甲企業是全球最大的新型幹法水泥生產線建設企業之一，下屬A、B、C 三家分公司;甲企業對三家分公司實施直接考核。A、B、C 三家分公司均獨立從事新型幹法水泥生產線的裝備製造、工程施工和營銷工作。隨着業務規模的擴大，三家分公司之間業務重疊、重複開支的情況日趨嚴重，既不利於企業經濟增加值最大化財務戰略目標的實現，也無法適應企業多元化、國際化發展的需要。

甲企業董事會於2011 年初召開會議，決定調整企業組織結構。會上，董事李某建議，撤銷三家分公司，設立裝備製造部、工程部和營銷部等部門，將三家分公司的相關工作併入上述職能部門。董事羅某認為，李某的方案與企業的發展戰略和當前的業務規模不相適應，建議企業分別設立裝備製造公司、工程公司和營銷公司三家子公司，將三家分公司的相關工作分拆併入各子公司，賦予各子公司較大的決策自主權，甲企業分別設立專業事業部對不同子公司進行管理。

甲企業董事會決定，由戰略規劃部就企業組織結構調整問題作進一步研究並提出可行方案，同時要求企業財務部根據董事李某和羅某的方案，分別測算其對企業財務業績的影響。

財務部預計2011 年有關財務數據如下：

金額單位：億元

假定企業所得税税率為25%，不考慮其他因素。

要求：

1. 分別指出甲企業現行組織結構、董事李某提出的組織結構調整方案和董事羅某提出的組織結構調整方案所屬的組織結構類型。

2. 分別計算甲企業現行組織結構、董事李某提出的組織結構調整方案和董事羅某提出的組織結構調整方案的經濟增加值，並從經濟增加值最大化財務戰略目標角度對甲企業組織結構調整進行決策(要求列出計算過程)。

【分析與解釋】

1.現行組織結構屬於創業型組織結構。(1 分)

董事李某提出的方案屬於職能制組織結構。(1 分)

董事羅某提出的方案屬於事業部制組織結構。(1 分)

2.甲企業現行組織結構下的經濟增加值=10+1.4×(1-25%)-(20+20)×7%=11.05-2.8=8.25 億元(2 分)或：={[10+1.4×(1-25%)]/40-7%｝×40= 8.25億元(2 分)

董事李某提出的組織結構調整方案下的經濟增加值=15+1.2×(1-25%)-(20+20)×6%=15.9-2.4=13.5 億元(2 分)或：={[15+1.2×(1-25%)]/40-6%｝×40=13.5 億元(2 分)

董事羅某提出的組織結構調整方案下的經濟增加值=21+1×(1-25%)-(20+20)×5%=21.75-2=19.75 億元(2 分)或：={[21+1×(1-25%)]/40-5%}×40=19.75 億元(2 分)

決策：由於董事羅某提出的組織結構調整方案下的經濟增加值最大，甲企業應當選擇董事羅某提出的組織結構調整方案。

　【案例分析題四】(本題10分)

A 公司是國內具有一定知名度的大型企業集團，近年來一直致力於品牌推廣和規模擴張，每年資產規模保持20%以上的增幅。為了對各控股子公司進行有效的業績評價， A 公司採用了綜合績效評價方法，從盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長狀況等四個方面對各控股子公司財務績效進行定量評價。具體指標及其權數如下：

同時，A 公司還從戰略管理、發展創新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響和社會貢獻等八個方面對各控股子公司進行管理績效定性評價。

為便於操作，A 公司選取財務指標中權數最高的基本財務指標——淨資產收益率作為標準，對淨資產收益率達到15%及以上的子公司總經理進行獎勵，獎勵水平為該總經理當年年薪的20%。下表為A 公司下屬的M 控股子公司2010 年的相關財務數據：

經過對M 公司業績指標的測算，M 公司最終財務績效定量評價分數為83 分，管理績效定性評價分數為90 分。

要求：

1. 分別計算M 公司2010 年淨資產收益率、總資產報酬率、總資產週轉率、應收賬款週轉率、資產負債率和已獲利息倍數(要求列出計算過程)。

2.測算M 公司綜合績效評價分數，並依據綜合績效評價分數判斷其歸屬的評價級別和評價類型(要求列出計算過程)。

3.判斷A 公司僅使用淨資產收益率作為標準對子公司總經理進行獎勵是否恰當，並簡要説明理由。

【分析與解釋】

1. 淨資產收益率=0.26/3.8×100%≈6.84%(1 分)

總資產報酬率=(0.12+0.36)/6.8×100%≈7.06%(1 分)

總資產週轉率=7.48/6.8×100%=110%(或1.1 次)(1 分)

應收賬款週轉率=7.48/1.87×100%=400%(或4 次)(1 分)

資產負債率=3.06/6.8×100%=45%(1 分)

已獲利息倍數=(0.12+0.36)/0.12=4 倍(1 分)

2. M 公司綜合績效評價分數=83×70%+90×30%=85.1 分(1 分)

根據其評價分數，M 公司評價級別為A(0.5 分)，評價類型為優(0.5 分)。

3. A 公司僅使用淨資產收益率作為獎勵標準不恰當。

理由：僅使用淨資產收益率進行評價不全面(或：不符合全面性原則;或：沒有綜合考慮財務、非財務業績評價指標)(0.5 分)，並對管理層經營管理水平進行定性評價(0.5 分)。