職業經理人要如何與老闆相處

在中國直銷行業，職業經理人快成為了被“妖魔化”的羣體，而被“妖魔化”的原因，主要是對職業經理人的評價過於單一，往往以忠誠和跳槽頻率來判斷。事實上，中國直銷業頻繁出現的職業經理人和老闆的衝突問題，有着很多深層次的原因。 那麼大家知道職業經理人如何與老闆相處呢？下面一起來看看！

　　TOP1 權力劃分

這可以説是職業經理人和老闆衝突的核心問題之一。

在理想的狀況下，職業經理人和老闆在合作時，能達成良好默契，各司其職，互不干涉。在此種情況下，合作最差的也就是沒有完成既定任務而分手，即職業性的分家，而不會造成人為的恩怨，並影響企業的後續發展。

但現實的情況是，不少企業都出現了企業老闆甚至其親信干涉職業經理人工作，甚至部分架空職業經理人的權力，而職業經理人也出現過過度發揮，利用自身的威信或是成績挾持企業和老闆，爭取更多的權力，最後形成大沖突。

職權不清，可以説是中國社會的一個通病，而不只是直銷業所獨有。如政企不分、既當裁判員，又當運動員等，因此規則之外的權力爭鬥往往在內資企業出現得比較頻繁。而在較為成熟的外資企業當中，每個人負責的崗位，有着明確的權力和責任定位，較少出現混亂情況。

以西方企業的職業經理人為例，一旦確定了人選，對職業經理人的考察就只有任務考察，而不會存在試用、觀察等名頭，老闆和董事會都不能干涉職業經理人的權力，而職業經理人的權力也非常清楚，不能做出任何越位之舉。

這實際上也是一種契約，中國社會往往人情大幹契約，即使有良好的制度和完善的合同，卻很難完全執行，這就給職業經理人和老闆的合作留下了很多彈性空間，也埋下了隱患。

　　TOP2 功勞歸誰

用兩個俗語最好解釋這個問題。“功高震主”、“責任是下屬的，功勞是老闆的”。

這其中，“功高震主”又最為常見。近年來，我們在直銷行業中已經看到過多次這樣的現象，而直銷行業熱衷的“偶像化”氛圍，又導致了大量的明星經理人和明星老闆的出現，這個後果是讓行業難以客觀判斷職業經理人和老闆的作用發揮。

譬如説，在直銷行業，一個明星職業經理人不僅能帶來好的管理，甚至還能帶來數量不少的團隊，這往往能讓一家企業在短時間內就得到品牌和業績的提升，功勞自然是大大的。但反過來，職業經理人的這種特殊技能，在離開企業的時候又能帶來同等的傷害，這在傳統行業中是少見的。

這出現了一個很大的問題，職業經理人變成了雙刃劍，來的時候“功勞”太大，大到掩蓋了企業的基本實力和優勢，走的時候又傷害太大，又誇大了企業的劣勢，這絕對不是一個成熟行業應該有的現象。

反過來的是老闆的問題。在不少企業，老闆往往不僅是企業的掌握者，更是企業的精神支柱和領袖，這會讓其屬下的員工基本處於隱形狀態，當老闆處於比較好的狀態時，企業能良好發展，但一旦老闆出現問題，企業的延續性將會大受影響。

這個問題的出現，實際上也有權力劃分不清的影響，造成職責的不清，實際上，職業經理人和老闆各司其職，在各個領域所做的貢獻應該是很清楚的，但外部的包裝和浮躁的心態，使得良好的業績竟然成了職業經理人和老闆分手的一個理由。

　　TOP3 忠誠問題

近日，安利公司宣佈，鄭李錦芬將在2011年1月1日正式退休，結束長達34年的安利工作。無疑，鄭李錦芬是忠誠的代言人。但同時，我們也應該看到，即使是在安利，中途離開的人也非常多，不然，不會有黃埔軍校的美名。

在老闆和職業經理人糾結的問題中，忠誠和背叛可以説是最令人關注的問題。這甚至像是戀人的戰爭，“你曾説過會陪我到永遠”，然而分手的總是要比永恆的多。

我們必須要重新考量忠誠的定位，如果只以鄭太的標準，恐怕商業界再無多少忠誠可言。就直銷業界而言，忠誠的價值觀不應該只取向於永遠合作，而應該有多重價值判斷。

譬如説，職業經理人在任期內完成了任務後尋求其他挑戰，算不算忠誠?職業經理人為企業建立起了發展管道並培養了人才後離開，算不算忠誠?即使是職業經理人沒有完成任務而被迫辭職，或者是與老闆發生衝突而離開，就能算是背叛嗎?

在忠誠的考量上，業界相對來説道德審判和傳統倫理判斷要多一些，而職業化判斷和多元價值觀判斷要少一些，這既讓職業經理人揹負了很多職業外的壓力，也讓企業在考察職業經理人的時候有着太多場外因素，這實際上並不利於職業經理人的發展和企業的人事任用。

因此，在職業經理人和老闆合作前，就應該清楚，老闆需要職業經理人做到什麼?完成任務之外，還有沒有其他要求?而對職業經理人來説，職業操守則最為重要，這也是其立身之本。

　　TOP4 善後問題

“他高調的來了，他滿懷恨意的走了。”現在，職業經理人和老闆的問題是，分手比合作還要困難。

先來看看分手後最常見的幾種情況：1，職業經理人和老闆相互攻擊：2，職業經理人走人的時候帶走管理團隊甚至經銷商團隊：3，和平分手。

第一種情況的結果是兩敗俱傷，業界已經有過多起案例，老闆和企業除了直接受到人力和業績打擊外，企業的發展前景也蒙上了陰影：而職業經理人的形象也受到影響，不得不花大量時間和精力來恢復影響，個人身價也可能被降低。

第二種情況最近也非常常見，當然這在傳統行業中也很多，畢竟熟悉的團隊更能迅速投入使用，但其結果往往也陷入兩敗俱傷。對企業來説，管理團隊的大面積流失，會在短時間內造成企業運作的癱瘓，不得不重建。而對職業經理人來説，有了第一次的“過河拆橋”，很難讓業界相信不會有第二次，信譽度和職業操守將受到質疑，而其所帶的管理團隊亦很難大面積適應新的企業和文化，流失也再所難免。

第三種情況是最佳的，這也是老闆和職業經理人在合作之前就應該達成的協議。不管是對企業還是對職業經理人來説，都應該用更職業的態度來面對分分合合。安利被稱為中國的黃埔軍校，走的能人異士可以説是最多的，但並沒有因此而造成太大的負面影響，其規範的企業管理制度和職業化操守立了大功。

　　TOP5 空降還是培養

空降可以説是職業經理人的一個身份標籤之一，也正是身份的換位和在一家家企業的成功和失敗，讓職業經理人成為了明星，同時也成為了話題。

空降最常出現在新生企業和傳統轉型企業上，因為這些企業在進入直銷行業時沒有人力的儲備，而初期的發展壓力又特別大，最喜歡能迅速給企業帶來成績的成熟職業經理人。

這正是老闆和職業經理人出現問題的高發區之一，高頻率的空降伴隨的是高頻率的跳槽。難道老闆不知道空降帶來

的風險嗎?不是，企業老闆在做出引進人才的決定時，都會考慮人才的穩定性，但相比企業的起步和發展，風險變得次要了。

而對培養，我們也有很多的案例，有時候也並不是企業不給“自己人”機會，而是行業的競爭和浮躁讓“自己人”陣亡率太高了，在培養和效率之間，往往效率更能取得顯性作用。

我們必須面對一個現實，即使是安利在初入中國時，也挖了錢港基、顏志榮這樣的空降人才，而且還是在安利已經在港台都儲備了大量人才的情況下。因此，簡單地將空降問題推給現在的老闆和職業經理人，也是不公平的。

相信在新生代企業度過初期的焦慮後，空降頻率將會大幅降低，而得到時間鍛鍊的“自己人’，會接過大旗。

　　TOP6 浮躁問題

“來的時候吹得好聽，什麼幾年時間做到中國第一、全球第一，結果沒呆多久就走人了。”越來越多的人在抱怨誇海口中的職業經理人，網絡控訴職業經理人無法兑現承諾的語言越來越多。

真實的情況是什麼呢?記者曾經參加了一個企業的內部會議，台上高管高呼，三年做到100億元，後來記者又在多個場合聽到多個公司高呼100億元業績，“100億”幾乎成為了一個公司的基本發展目標，連初轉型的哈藥也迫不及待地提出了這個目標。

記者隨後與上述公司的高管交流100億目標的事情，該企業高管如此回答記者：“100億元主要是説給經銷商聽的，因為根據實際情況來説目標，經銷商會覺得企業發展前景不大。我們企業還是做該做的事，把基本功做好。”無獨有偶，連業界老大安利也提出過600億元的目標。

事實上，不僅是職業經理人，連公司也被浮躁的市場綁架了，大多高呼100億元目標的企業，記者都私下了解過，企業實際上都會根據自身的情況制定最適合的市場政策，看起來浮躁的市場目標並沒有影響企業的腳踏實地。

大量的經銷商都希望自己所在的公司能夠一日千里，創造神話，這種心態也讓企業不敢自居落後，而經銷商在開拓市場時，又不經意間將企業的偉大目標當成了現實，向客户推銷，難以兑現的承諾就這麼層層產生了。

而職業經理人正是這環環承諾的關鍵點，因為偉大的目標需要職業經理人來實現，也是職業經理人的`價值所在。從這一點來説，職業經理人捱罵，在所難免。

　　TOP7 派系之殤

這可能是老闆最忌憚職業經理人的一個問題。在老闆啟用新職業經理人的時候，往往也意味着要重建一個團隊。就像美國每一次總統選舉一樣，新總統都要將白宮辦公室和其高級幕僚全部更換。

職業經理人建立自己好掌控的團隊，這是國際慣例，並不算是中國特色。當然也有職業經理人單槍匹馬開創江山的案例，只是並不算多。

那麼，為什麼派系會成為直銷業的一個明顯問題呢?實際上這也和直銷業圈子比較小有關係，一次一個公司的職業經理人團隊更換，大家會覺得習以為常，但總看到同一批人在不停公司轉換，就覺得是一個很大的問題。

實際上並沒有那麼嚴重，畢竟職業經理人的管理團隊，必須要在企業取得成就才能提升這個團隊的價值，在這―點上和企業的利益是一致的，只要企業選擇職業經理人時正確認識到管理團隊的價值，並做好責任分工，派系並不完全是壞事。

　　TOP8 選擇空間

觀察行業的老闆和職業經理人的問題，有一個非常現實的困惑，為什麼經常出問題的總是一些企業、一些人?一個非常現實的感慨就是：“圈子太小。”

這涉及到一個選擇空間的問題。對老闆來説，可以選擇的職業經理人太少，而對職業經理人來説，可以選擇的老闆也並不多。也正為因此，當企業出現空缺或有職業經理人待業時，我們都能八九不離十地判斷出企業將會和哪些職業經理人走到一起。

先來分析選擇空間為什麼會這麼狹窄。首先是直銷行業的特殊性，傳統行業的職業經理很難在直銷界有所成就，這就註定了直銷行業更多要依賴行業內的人才_。其次，回到直銷行業，受行業管制等影響，尤其在立法之後，能夠在公開層面施展才華的企業不過二十餘家，大多企業又處於管理層穩定的情況，可供鍛鍊的平台非常少，新生代能獨當一面的職業經理人少得可憐。

正因如此，這個行業才會把老闆和職業經理人的問題放大到如此地步，就因為可發揮的企業就那麼幾家，能獨當一面的職業經理人也寥寥可數，如此高密度的磨合，不帶來問題才怪。

記者曾經採訪過錢港基，討論如何發掘新的職業經理人，錢港基的答案是要多給二三線經理人的機會。的確，有不少人擁有獨當一面的能力，但他們很難得到一個舞台。因為近幾年的行業，不少企業對發展速度、業績指標的要求越來越高，幾乎很難靜下心來做基本功。

　　TOP9 性格問題

這可能是最為客觀的老闆和職業經理人之間的問題。性格問題不僅出現在老闆和職業經理人之間，也出現在任何地方：同事、朋友甚至夫妻之間。只是老闆和職業經理一旦出現性格衝突，會引起整個企業的動盪。

直銷業界性格問題最明顯的表現是：中西文化衝突、內地和港台文化的衝突、個性衝突。在老企業當中，新上任的職業經理人往往難以適應記形成定勢的企業文化，而在新企業中，個性衝突比例更高。

以一家傳統轉型企業為例，老闆具有紅色背景，在公司治理上有非常多的政治性口號和企業文化，而邀請的職業經理人又崇尚市場化運作，職業經理人和老闆的思維感覺不是一個時代的人，而在缺乏強勢的職業倫理的情況下，職業經理人和老闆的合作磕碰不斷，也屬正常了。

不過在西方不少跨國企業中，老闆、董事會和職業經理人經常出現價值不統一、性格衝突的情況，但在充分授權和權責明確的情況下，也不乏成功的案例。

　　TOP10 能力問題

如何判斷一個職業經理人的能力?我們可以看到耀眼的履歷和令人羨慕的身價，但卻很難將履歷和身價歸位到一個個成就上面。

在老闆和職業經理人握手籤合同前，已經有一個基於職業經理人能力的判斷，即企業提出的目標職業經理人能實現，或者職業經理人提出自己的目標吸引企業的注意，但前文中提到過的浮躁問題，被架空的目標太多。

不切實際的目標讓職業經理人的能力判斷很難客觀完成，需要其他的客觀指標來衡量。以最能量化的業績來衡量，如果職業經理人A在某公司的業績增長一年只有10％，而另一個職業經理人B在相同的公司能達到50％，是否能説明B比A強?

另外，老闆對職業經理人的認可也很重要，或許在老闆眼中，A雖然業績增長較慢，但卻建立起了良好的管理體系，使企業長期穩健發展有了可能，而B卻只追求了短期的快速增長。這種情況下，到底誰強?

目前在直銷業界中，由於人才的稀少，往往承載了許多超出能力範圍的任務，譬如説擅長行政的被要求去做市場，熟悉國內市場的被任命為海外總裁等。在職業經理謀求更高發展空間和老闆對人才的渴求之下，拉郎配式的職業經理人任命帶來了不少問題。