CFO如何突圍預算管理

全面預算管理作為較新的管理模式在中國普及開來也不過是近幾年的事情。隨着全面預算管理的逐步開展和實施，多數企業已經對其作用和意義已經瞭然於胸了。然而，在全面預算管理真正實踐的過程中，許多企業仍存在一定程度上的困惑和誤區，感到預算無論在編制上和執行上並沒有為企業帶來明顯的價值提升。下面是yjbys小編為大家帶來的關於CFO如何突圍預算管理的知識，歡迎閲讀。

　　戰略“失傳”

許多企業的管理者對全面預算的理解不盡相同，有的認為預算是將企業有限資源重新配置的一個過程，有的認為預算是用來描述各個部門要達到的既定目標的過程，有的認為預算是公司將經營計劃數字化和貨幣化的過程，一旦設立了目標就應該“矢志不渝”的遵循執行……上述理解並沒有完全意義上的對錯，但筆者更欣賞彼得?德魯克老先生早在50年前對預算的評述：“預算不是一場數字遊戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的一個過程。”

企業經營的全過程始於戰略，一個好的戰略應清晰地描述出公司的未來方向及實現的成功要素。遺憾的是，許多國企和內資企業的老總要麼自己就對未來的發展不清晰，要麼不願意與下屬分享，認為這是涉及到公司機密的問題。曾經有一家著名的空調企業，當筆者進行全面預算項目實施時問及該公司明年的戰略目標及關鍵成功要素時，在座的公司執行層面的經理們一派茫然，表示從來都沒有參加過戰略制訂的過程，而從某國際知名諮詢公司花重金得來的戰略又根本沒有推行。而另外一家著名的家電類企業則將企業戰略描述為“在未來3年成為該行業的龍頭老大”，但如何定義“龍頭老大”，就似乎意見不太統一，有的將其定義為出貨量第一，有的認為是銷售收入第一，有的則認為是生產產能第一，有的認為應該是利潤第一，當被問及成為龍頭老大的關鍵成功要素時，有人認為研發是關鍵，有人認為渠道整合是當務之急，有人則認為解決資金鍊緊張是重中之重，一時間眾説紛紜。

這一點外資企業的做法較為成熟，有的外資企業將公司未來3年的戰略及關鍵成功要素或貼在牆上，或做成胸卡，或做成小的魔方送給員工，希望每一位員工都能清晰的瞭解共同實現公司戰略對於他們意味着什麼。

戰略制訂的過程也是考驗企業戰略能否得以貫徹執行的一個過程。在制訂戰略目標的同時，應詳細描述企業的關鍵成功要素，尤其是通過swot(優勢/劣勢/機遇/威脅)反覆分析公司的現狀及執行力情況，同時讓企業中高級經理參與戰略制訂的全過程，使大家深刻理解預算與戰略之間的關係，避免預算的編製成為一場年年躲不過的數字遊戲。

　　戰略分解“失控”

即便是公司有了一個明確的戰略目標，可是如何將戰略目標有效的分解給各執行層，也是困擾企業管理者的一個突出問題。執行層的經營計劃是實現公司戰略目標的具體表述(具體的戰術目標)，而各項戰術目標的實施結果對完成公司戰略目標的監控作用須以具體可量化的指標來實現，也就是我們常説的KPI關鍵績效指標。如果説公司的戰略目標可以被董事會量化的話，那麼作為執行層面的戰術目標更應該被“指標化”。

　　通過KPI將戰術目標指標化的作用有兩點：

1)瞭解各業務單元完成其任務後對實現公司總體戰略目標的影響。既然戰術服務於戰略，那麼完成業務單元的KPI也就意味着完成了公司的戰略目標。換句話説，要學會將公司的戰略目標首先量化形成公司級KPI，然後根據戰術目標與戰略的因果關係，將戰術目標再量化形成部門級KPI。

2)有利於進行業績考評。以某一家電類企業為例，每年在做預算的時候各個業務部門爭先恐後地在老總面前主動增加銷售數字，可每到年終都完不成任務，各業務部門最後都互相推諉，由於公司只設置了一個簡單的利潤指標而沒有對各業務部門的戰術目標設立部門級KPI指標，因此管理層也就無法找到打誰大板的依據，最後總是不了了之。由此可見，業績考評的前提是各部門的KPI,各部門KPI的設置前提是戰略目標按因果關係分解到各部門。其對應關係如下圖：

在制訂KPI過程中需要注意的是，許多企業往往過於注重結果指標，尤其是財務結果指標而忽略了過程指標。舉例説，如果你希望孩子下個學期由班上的第20名上升到前3名，並許以獎勵，這實際只是結果指標及業績考評措施。假設最後孩子的期末成績排在第6名，而你在分析原因時會因為事先沒有制訂一些切實可行的過程指標，比如每週末參加課外輔導班，定期檢查作業，每晚多花十分鐘背英語單詞等而束手無策。沒有過程指標，就意味着靜觀事後結果而不是進行事中指導，無法起到糾錯的作用。

　　結構“失衡”

為什麼ERP實施或引進6個西格瑪能引起企業“一把手”的高度重視?長期以來，預算一直被看作是財務部門的事情，預算這項工作沒有引起某些企業管理者的重視，每逢預算季節，都是輕描淡寫地讓財務部門組織大家做預算的編寫工作。殊不知預算是將企業戰略目標數字化和貨幣化的過程，沒有“一把手”的參與又何談預算的嚴肅性和業務部門的重視呢!

那麼應該怎樣做才能引起管理者的高度重視呢?從預算組織體系來看，大型的外資企業往往有一個常設機構“計劃/預算部”或更高層次的“戰略部”來牽頭預算工作，其他企業如果規模沒有大到需要設立專職機構的話，可每年臨時成立一個預算委員會或預算小組，由公司的CFO牽頭，由CFO,常務副總裁和公司企業主管副總，人力資源總監任組員，明確各自的工作職責。比如CEO和技術副總及外部專家負責制訂技術方面的標準，常務副總裁和營銷副總負責具體營銷策略，CFO和人力資源總監負責制訂KPI等等。總之，預算委員會的作用是制訂公司總體戰略，評審個執行部門的戰術或行動計劃，協調公司有限資源，提出改進預算指標的建議，為財務部門牽頭預算工作起到了“撐腰”的作用。

　　我們有些企業雖然也有預算委員會但只是流於形式。

有家著名的IT公司，由公司人力資源副總裁任其預算委員會的主管，組員由財務部門抽調的會計人員臨時擔任。當筆者問及其著名的“XX計劃”(市場推廣計劃)對戰略的影響時，預算委員們均表示不知，財務總監更是僅負責組織大家討論預算模板中的會計科目等細節問題。最後該公司的銷售收入預算雖然達到公司目標，但利潤水平卻較去年下降的一塌糊塗，預算初稿報送到預算委員會那裏，預算委員們也似乎無計可施，只能將皮球踢給財務部，要求財務部門根據歷史數據硬性去“砍”費用，可是財務部門又怎麼了解業務部門經營計劃的好壞呢?又怎能代替預算委員會作公司的SWOT分析呢?本該預算委員會評審初稿的職責被“下放”到了財務部門，高層自然也就不願過問“預算”這個環節上的問題了。

　　內容“失察”

許多企業在預算編制的細節上顯得比較粗放，比如在銷售收入和銷售費用方面沒有按銷售區域(或細分市場)，按具體渠道和直銷或大客户，按產品品類和單品，按現有客户和潛在客户，按銷售人員等各種緯度進行細分;又比如在市場推廣費用方面，未能按細分市場，按產品品類，按經銷商和直營店或商圈，按推廣方式如電視廣告/媒體/燈箱/路牌等緯度細分。大多數企業的作法是按傳統會計科目的性質進行劃分的，這樣做的好處是彙編會計報表非常的簡單，可從管理會計的角度看，則無法起到支持企業決策的作用。比如想查看某產品單品在某細分市場銷售到某客户的收入和相應費用時就感到力不從心了。原因是當初會計系統設置會計科目時並未考慮到日後的這種出於管理目的的分析，預算變成了財務人員的`“大彙總表和統計表”，只能從公司級財務報表上反映總體經營狀況，無法將預算編制延伸到業務支線分析上。

從表像上看，是經營管理人員不願意花費大量的時間在預算的這種細節上，從深層次分析原因則比較多，有的是管理水平還達不到這麼細的程度，有的是根本就沒有經營計劃作支持，有的是沒有績效管理支持，因此大家缺乏動力和積極性。筆者認為要想從根本上扭轉這種局面就要從經營計劃討論的細節着手，經營計劃討論的有多細，就決定了預算編制有多細。比如，在某一細分市場，我們決定推廣什麼樣的產品，是新品還是舊品，如果是升級換代產品對原有產品的衝擊如何，我們在這一地區是投放產品促銷廣告還是品牌廣告，對於某單品而言該市場是增量市場還是衰退市場，對銷售人員的定額比例如何制定，市場波動對銷售淡旺季的影響等。戰術細節討論細了，我們財務人員就可以按各種緯度設計預算模板，同時經營管理人員有了很強的參與感，就很自然接受這種“經他們設計”的預算樣式了。

　　方法“失當”

長期以來，企業財務人員已習慣於以歷史數據為依據的“現基預算”方式。實際上預算編制的方法應該根據企業的實際情況細緻選擇。

　　1)現基預算/零基預算

現基預算的使用方法不再贅述，但這種方法有很強的侷限性，比如從企業生命週期的角度看，必須是企業處於成熟期時，業務量相對比較穩定，費用管理和控制也相對成熟，也就是成本/費用的“水分”比較小，無須再大規模精簡成本/費用。

而當一個企業進入新興市場，或推廣某項新產品，或按項目生產/研發時，由於歷史數據缺乏可比性，這時現基預算的缺點就暴露無遺。零基預算強調投入和產出的因果關係，通過這種驅動要素的分析來建立成本/費用應該發生的標準。其好處是可以在一定程度上擠掉費用在發生時所暗含的不合理性。企業在初創或成長期可考慮使用該方法。另外項目型企業或項目管理中多采用此方法。

　　2)固定預算與彈性預算

許多企業習慣性地認為預算一旦制定，就應不折不扣地執行，比如費用不能超支等。當一個企業處於平穩發展時期，這種固定預算有助於公司時時監控過程中成本費用變化的情況。但是，當企業步入快速發展時期，尤其是遇到銷售週期不穩定或銷售季節性波動較強的狀況，再採用死板的固定預算來指導企業運營就顯得過於武斷了。筆者曾為一外資快速消費品企業做預算培訓，該公司在預算與實際比較時經常有很大的差異，而這種差異財務人員只是簡單歸納為或是收入上升導致成本費用加大，或是相反。但未能進一步分析雖然收入上升了，成本費用(資源)上升幅度是否合理，資源(成本費用)的利用是否存在浪費的現象。

彈性預算恰好彌補了這方面的不足。彈性預算強調將企業的資源(成本和費用)劃分為固定類和變動類，根據實際銷售結果調整變動類成本。前面提到的那家外資企業就是簡單的將全年的預算平均分攤到12個月，由於每月的銷售波動非常大，而財務人員未能每月及時按實際銷量調整變動成本/費用，預算的變動成本/費用與實際的變動成本/費用無法配比。從表面上看，是預算編制的極不準確;從深層次分析，則是沒有把投入(成本/費用)和產出(銷售收入)的關係搞清楚。

　　3)定值預算與概率預算

有些時候企業在發展過程中面臨着諸多不確定性因素，特別是在如房地產行業和石油公司中。這類企業在投資決策或項目管理中會遇到許多如國家政策，技術因素，競爭對手，價格的敏感性，甚至是天氣等不確定的風險，這就需要考慮各種風險因素髮生的概率，概率預算就應運而生。概率預算的編制方法很簡單，就是將各種不確定性的因素按不同的概率測算最終的結果，然後加權平均。概率預算的計算方法並不複雜，但對各項概率的論證過程要求嚴謹。這就是我們通常所説的“what-if”分析。

　　計劃“失效”

當今的外部環境變幻莫測，消費者的口味也千變萬化，這就為企業預算的制訂和決策帶來了相當大的困難。預算一旦被制定，還要不要不折不扣地執行呢?這種情況下，滾動預測應運而生。以季度預測為例，在3月中旬，財務部門牽頭銷售部門/分銷商和供應鏈的其他部門先根據實際或最新信息更新2～4季度的預算內容，使信息最大程度的精準，再對下一個年度的頭三個月進行粗略預測;在6月份的中旬，根據上半年的最新數據，對下半年的信息做最後調整，並修正為下半年度正式預算。同時更新來年一季度的預測，並對二季度進行粗略預測。經過對連續4個季度不停的滾動更新，可以較為準確的應對市場的需求變化。快速消費品行業(FMCQ)和消費電子類行業多采用滾動預測來提高預算的精準度和執行力。

滾動預測在實施時需注意，由於每個預測週期的工作量較大，涉及的部門較多，財務部門應首先設立預測時間表，將該流程固化下來，然後牽頭銷售部，生產部，採購部等運營部門共同參與，降低部門間溝通成本。為了確保滾動預測工作不被流於形式或走過場，應將績效考核與預測的準確率結合起來，使一線的銷售人員理解銷售產品與前瞻性預測是同等的重要。這樣可以避免由於外部市場環境的變化而使單一的固定預算在實施中遇到無法執行的尷尬。

　　手段“失利”

為什麼有些企業預算的編制週期長達n個月或預算被修改了n版?原因主要有兩個：

1)沒有明確的經營計劃，尤其是KPI關鍵績效指標不明確。許多企業過度追求銷售收入和總體利潤等財務結果指標，卻忽略或無法將財務指標按明細的產品品類，按區域，按客户，按渠道等預算緯度進一步細分。當各部門的預算彙總到財務部門時，總遇到如利潤不能達到公司的總體目標或費用過大的現象。例如，三線支持部門的大部分費用由於是酌量性費用，與銷售收入無法存在一定的線性關係，從KPI設置的角度就要事先確定花錢的動因和合理性。這樣從產出(結果)來看其內部客户(公司的一、二線部門)的滿意度如何。如果在預算開始前的經營計劃會上將這些問題提前解決，大家就不會在預算編制的過程中出現有些公司曾出現過預算被改動了n版的情況。當然各個企業因人而異，有些管理不太規範的企業則需要花些時間在觀念上/流程上反覆梳理才能作到這一點。

2)編制週期過長的另外一個原因是預算彙總的技術原因造成的。目前絕大部分企業使用excel電子表格來填寫預算。彙總時多采用複製加粘貼的方式將業務部門的預算合併在一起。這種方法一是耗時，二是很容易出現失誤，一旦失誤又不容易查找和修正。較為簡便的方法是將各預算單位的模板統一放在公司的服務器上，如果服務器的反應速度較快，各預算單位可指定專人在服務器上直接錄入數據，或線下錄入後再上傳到服務器的指定位置。其好處是財務部門在後台可以實時的根據KPI的指標來監控各業務部門數據的質量。一旦KPI沒有達到公司的要求，可以立刻通知業務部門在第一時間在線修改，避免了數據傳遞間的耗時和失誤。當企業組織規模較大，比如有n個子公司及孫公司，或預算緯度較多時，最好還是採用預算管理軟件，可解決彙總及編制效率問題。

　　預算分析“失準”

傳統的分析方法只是將焦點放在了預算與實際比較及實際與上年同期比較上了。而且比較的大多都是損益表上的數字。這樣的比較只能是分析結果與期望(預算)之間的差異，一旦涉及對過程指標的分析就顯得力不從心了，比如新增客户數量，市場份額的變化，新開店的數量，專利申報數量，僱員流失率等。多數財務人員認為這類分析與自己沒有直接的關係。然而，作為CFO，應該清楚地意識到這些過程指標能否實現會直接影響到總體目標的實現，CFO應學會預測過程指標未能完成會對企業當期和下期帶來什麼樣的影響，蒐集在戰術實施中遇到的各種問題是制訂下一年度戰略和經營計劃不可缺少的基礎。

除了實際與預算和上年同期比較外，CFO還應注意與預測做比較分析，揭示預測不準確的原因以提高預測的質量和精確度。另外還應與同行業先進水平做比較，從各種信息渠道蒐集競爭對手的各種數據，尋找自身的差距和位置。

最後一種分析是內部比較，既業務類型相同的各單元間的比較，如不同地區的生產工廠或同一地區的銷售門店。比如某外資企業在全球有十幾家生產同種類型產品的工廠，通過內部橫向比較，就可以看到誰的進料成本最低，誰的人工最低，誰的製造費用最低等，從而為企業經營提供決策依據。

　　績效考評“失職”

從考評本身來看，應該做到每個部門都有明確的責任中心，人人都有績效指標，比如生產企業要求將生產預算分解到車間，到班組，到每個崗位的每個人。但從實踐來看，不是所有企業都能像海爾那樣做到人人都有一張個人損益表這種管理高度細分的程度。從責任中心來看，劃分利潤中心/收入中心/成本中心/費用中心/投資中心是可取的。除了酌量性費用中心以外，其他中心的考核都可以以財務的結果指標來衡量。但某些部門如研發，市場部，行政，法律等酌量性費用中心只能對其資源投入(費用)進行詳細討論，不易對產出(提供的服務)進行衡量，建議CFO可以與人力資源部門共同建立360°考核體系來對此具體量化。但360°考核體系受企業在生命週期所處的不同階段，人員的更新率等因素所限，需要謹慎設計，由於這種考核更多涉及到人力資源的範疇，在此不再展開。

另外一個誤區認為績效考核是人力資源部門的責任，與財務部門無關。這種説法是片面的。人力資源的工作重點在“人”，雖然也會參與如KPI的設計等工作，但重點是如何激勵員工，如何培養員工來實現公司提出的戰略目標和具體經營計劃。建立起科學的業績評價體系如對各種責任中心的界定，財務績效指標的建立等仍然是現代CFO的一項不可或缺的職責，人力資源部門可以在此基礎上參與對業務部門的具體考核過程。

　　推進方式“失度”

預算管理是一項系統工程，預算的過程也是企業管理流程梳理的過程。從戰略的制訂到經營計劃，從公司級KPI到部門級KPI分解，從預算編制方法的選擇到預算的分析，從績效考評到獎懲，實際上都是圍繞着戰略-執行-考評這種動態的過程進行的。正如同ERP在中國有60%的不成功一樣，預算管理同樣在不少企業中也存在着各種問題，要想達到管理的規範化並不是一朝一夕的事情。總的來説，當一個企業比較年輕，管理基礎相對比較好，建議CFO使用“革命式”的預算推進改革，既建立起一整套規範的預算管理體系，強化預算管理的嚴肅性。雖然在預算管理過程中會引起某些人的不理解或不支持，但在公司高層的支持下，完善預算管理的全過程，相信預算還是會達到理想的效果的。但是，當一個企業管理基礎相對比較薄，人員的思想比較陳舊，尤其會觸犯某些利益羣體時，CFO最好還是採用漸進式的預算推進方法，從戰略目標的分解開始，逐步完善KPI體系和績效體系，同時多組織大家討論預算在管理體系中的作用，使大家避免重複預算管理中經常出現的以上這些問題。