CFO的覺知領導力
當今世界互聯互通，結構扁平化，需要進行跨部門、跨層級的協作，因此命令型和控制型的領導方式已經不合時宜。本報告剖析了當今環境下企業高管層面臨的重大挑戰，同時還探討了如何運用覺知(mindfulness，亦稱正念)科學提升目前的財務職能領導效力。下面是yjbys小編為大家帶來的關於CFO的覺知領導力的知識，歡迎閲讀。
商業數字化的挑戰
“當今環境下，商業已全面數字化。”
挑戰一：宏觀經濟學，看似簡單，實則繁複
毫無疑問，許多行業正面臨這樣一種狀況：競爭格局日益繁複，前景愈發變幻難測;現有理念和經營模式正不斷遭受創新的挑戰。隨着共享經濟的崛起，以該經濟形態為依託的企業亦是遍地開花，且發展迅速。以打車軟件優步為例，公司目前估值已達410億美元。目前，全球參與這一全新經濟形態的企業已逾百家。很多零售商利用自身網絡平台拓展業務，使得競爭不斷加劇;金融科技等新興行業也發展迅速，逐漸成為傳統行業不可輕忽的競爭對手。
此外，蘋果、亞馬遜、谷歌和臉譜網等全球性企業反應敏捷，正憑藉自身的全球影響力、收集的海量數據、技術和品牌知名度等優勢，相繼進入過往從未涉足的領域，金融服務業便是其中之一。
不同企業間的業務差異性越來越小，共性越來越多，技術創新和社交媒體功不可沒。所有這一切均表明，歷史悠久的成熟企業已開始認真審視自身業務模式，並自問一個簡單的問題：為了生存，我們應如何適應不斷變化的競爭環境?
挑戰二(同時亦為機遇)：“第二個機器時代”的崛起
互聯互聯網、應用技術、數字化和社交媒體等新技術的崛起，賦予了消費者更多權力;如今，企業不再一味思考自己想賣些什麼，而是更加關注客户的需求。隨着客户與企業間權力基礎的不斷轉移，買家期望值不斷上升，容忍度卻在不斷降低;新問題需要新的解決方案。正如英國勞埃德銀行集團首席執行官安東尼奧·奧爾塔-奧索里奧近期所言：
“數字市場徹底改變了我們的經營模式——目前，有600萬客户在使用我們的應用。因此，我們必須專注於為客户提供優質服務，單純出售服務已遠遠不夠。”
數字化數據的安全問題早已提議事日程，在索尼醜聞曝光之後更是成了當務之急。但是，在數據治理方面，表現出色的企業寥寥無幾，大多數企業並不瞭解應如何利用手中數據，使其充分發揮作用。世界大型企業聯合會在《2015年首席執行官挑戰調查報告》中指出：
“在推動企業績效上，大數據乃是重要的戰略工具，但對於其價值，很多首席執行官可能仍估計不夠或意識不足。這很可能因為他們並未親眼見過，通過大數據獲取的真知灼見對於企業提高淨利潤有多大幫助。目前，許多企業還處於學習週期的早期階段，業務相關模式下的數據收集和分析工作仍在開發之中。”
信息超負荷、全天候保持連通性、同時處理多項任務、接二連三的會議此類事務構成了現代職場生活的主題。其結果是，如今想集中精力來處理某些事情愈發不易。領導者的注意力一直受多種因素影響。加州大學歐文分校唐納德·布倫信息與計算機科學學院副教授格羅利亞·馬克指出，在不被其他人或事打斷的情況下，人們用於解決單一事件的平均時長約為3分鐘。她的研究還表明，人們受到干擾的可能性極高，因為一個人專注於某項設備操作的平均時長只有2分11秒。
因此，有領導者表示自己面臨的最大挑戰是“很難集中精力處理手頭事務”，也就不足為奇了。這些受訪者還指出了另一項挑戰，即：如何在“抽時間進行戰略性思考”和“處理緊急事務”二者間達成平衡。而且他們常常感覺力不從心，根本沒有充足的時間來處理每天計劃要完成的工作。
一方面，人們力求通過技術提高工作效率，節省工作時間;然而另一方面，技術進步所創造的“永遠在線”文化侵擾了人們的私生活，進而成為人們生活壓力的來源。
挑戰三：立足當下，面向未來
世界大型企業聯合會《2015年首席執行官挑戰調查報告》首次指出，可持續發展已成為五大全球性挑戰之一。該報告將可持續發展定義為“既要抓住機遇，尋求企業增長戰略，實現股東長期價值，也要管理風險，規避企業可能給環境和社會帶來的影響”。這些影響包括企業公民意識、企業治理、環境管理、勞動力和職場條件、供應鏈等方面。
在2014年可持續發展與會計論壇上，森寶利首席財務官約翰·羅傑斯指出：“如果我們不注重可持續發展，十五年後，我們的企業可能不復存在。”
沃爾瑪歐洲、中東和非洲地區首席財務官理查德·梅菲爾德也提出警告：“十年內，您的供應鏈有可能會消亡。”
其他企業領導者紛紛響應。例如，聯合利華首席執行官保羅·波爾曼甚至先人一步，宣佈可持續發展將成為企業經營戰略的核心內容之一，甚至改變了企業績效報告的方式。
我們需要參與解決這些問題。系統賦予了企業活力，因此企業絕不能袖手旁觀。我們必須擔負起責任，並就自身的經營模式進行從長計議。
對首席高管層的啟示及解決方案
企業高管層之間的合作需求遠遠超越了人際關係範疇。
啟示一：構建具有共同目標的企業文化
如今，我們在工作中投入的時間越來越多，圍繞工作生活一體化問題亦有更多討論，因此，確立目標不僅可激勵員工和客户，還可調動他們的積極性，這是僅靠追逐利潤永遠無法做到的。
聯合利華首席執行官保羅·波爾曼在某期《麥肯錫季刊》上談到了他進行的改革。他説道：“事實上，如果某項工作真能讓人生變得有意義，人們很願意從事該工作，並引以為豪。顯然，這是目標導向型經營模式的閃光點。這樣的企業能使我們獲得更多正能量，更願意加倍努力工作——這往往也是‘優秀企業’與‘卓越企業’的區別所在。”
啟示二：尋求企業內外合作
企業高管層之間的合作需求遠遠超越了人際關係範疇。在《海斯雜誌》刊載的一篇文章中，卡斯商學院信息領導力網絡主任大衞·陳提到：“以前，成為高級管理人員必須具備專業技能和專業知識，但現在，這些已變得越來越不重要。如今，能否獲取知識、評估其有效性，然後在與他人的合作中運用它解決問題，已成為關鍵評判標準。”
然而，我們不能為了合作而合作，其他因素也還像過去一樣重要，比如，明確的問責制。
此外，合作也不能侷限於企業內部，還應該包括不斷加強與供應商、合作伙伴、客户、甚至競爭對手之間的合作，建立強大的關係網絡。
企業需要提高自身在供應鏈和合作夥伴網絡中的可見性，從而儘可能地降低財務風險和聲譽損失;在保持透明度和達成共同目標的基礎上，企業應進一步尋求與供應商和合作夥伴建立合作網絡。消費者權力的日益增加，要求企業必須尋求新的方式與客户加強合作，客户同樣希望成為更廣泛經濟共同體的一員，因此皆大歡喜。企業與客户攜手創造新產品這一趨勢日益顯着，許多企業相繼採取新的創新方式，吸引新老客户參與產品與服務的開發與推廣。
面向21世紀的領導力
當今世界互聯互通，結構扁平化，需要進行跨部門、跨層級的協作，因此命令型和控制型的領導方式已經不合時宜。
第一條：腦科學
由於現實複雜難辨、錯誤理解常見、因果條件太易混淆，高管們往往會產生三種應激反應：或戰、或逃、或原地卧倒。問題在於，當面對困惑、變化、不確定性或壓力時，高管們會傾向於做出評判，急於得出結論，試圖儘快擺脱所處困境。在這些情況下，高管們往往會根據想象中的真實情形、可能情形、理應如此的情形或以往情形做出反應。他們會陷入慣性反應模式中，而不是能根據實際情況需要做出響應。因此，對失敗、壓力或不穩定經濟環境的恐懼，是企業成功道路上面臨的最大障礙之一，對此，我們毫不感到驚訝。
陷入某種程度的固有應激反應模式時，人們的行動受大腦中較原始部位(生存功能)的驅使。就出現這種反應的程度而言，表明領導者正在剝離大腦皮層中的管理功能(決策能力)。在上述三種應激反應模式被切實觸發時，他們往往就無法理智行事。一旦大腦本能反應控制了行為，最佳的意圖和價值觀就會被會變得模糊不清。這常常導致領導者表現出與原本意圖、信仰和價值觀不符的實際行為，而這種矛盾性恰恰是令領導者信任度和可信度降低的元兇。
第二條：重新思考企業領導力
牛津大學格林坦普頓學院副研究員卡爾·摩爾在《福布斯》雜誌中寫道 ：“在全新商業環境下發揮領導力，必須要具備感知和應對商業環境變化的能力，必須能夠專注、快速而靈活地採取行動。更確切地説，新一代領導者必須具有高度敏捷性。”
發展挑戰對領導力適應性技能提出了要求，哈佛大學教授羅納德·海菲茲在其經典之作《調適性領導》中，把這項技能稱作一種實踐性的領導力框架，不僅能夠幫助個人和組織適應具有挑戰性的環境並取得卓越發展，還能幫助個人和集體進行漸進且有意義的變革。這項技能的核心在於從各種權宜之中發現本質，切切實實地挑戰現狀。
由於易變性、不確定性、複雜性、模糊性(即“VUCA”)已成為常態，並且很可能不斷加劇，因此對於領導者和整個企業而言，適應能力(即從逆境中迅速恢復的能力)都是一項關鍵技能。在不斷變化的環境中，除了更好的自我管理能力和適應能力，學習敏鋭度也是有效領導的一項重要技能。學習敏鋭度是指學習、適應並應對不斷變化環境的能力。
領導者的影響力會持續很長時間，無論他們確立什麼樣的重點方向，企業都會遵循。過去，我們一般會把注意力集中在最重要的地方，只要我們給予關注，通常都會發生快速的變革。緩進式變革往往會令企業措手不及，並且造成巨大影響，因為領導者最初未能發現變革的存在。
“科學研究同時表明，深入的思考需要持續的專注;思想越不集中，思考就可能越膚淺、越瑣碎。研究甚至發現，在預測學術成就時，控制自身衝動和集中注意力的能力比智商更重要。”
此外，當今世界互聯互通，結構扁平化，需要進行跨部門、跨層級的協作，因此命令型和控制型的領導方式已經不合時宜。我們需要高情商的協作型領導者，他們能讓整個企業充滿活力。為了重樹投資者、員工和客户的信心，領導者必須有理有據，目的明確。要想在共同的`目標之下構築一個鼓舞人心的願景，可靠性和目的性是關鍵所在。
對首席財務官職能有何啟示?
在合作方面，首席財務官應一馬當先，發揮領導力作用。 在當今互聯環境中，瞭解和利用企業IP價值的關鍵，在於與首席營銷官、首席信息官、首席人力資源官和其他新興首席高管接觸並建立合作關係。
為了巧妙發起和推動所需的變革，首席財務官必須秉承開放的心態，培養適應性領導能力，因為新的挑戰需要新的解決方案。他們需要從日常事務中脱離出來，揭開不確定性的重重迷霧，獲得更開闊的視角。
在本研究中，企業領導者指出，進行高級情景規劃和壓力測試，是緩解企業風險、幫助塑造未來戰略制定和執行的關鍵戰略。因此，這就需要能夠化繁為簡，圍繞戰略制定明確的方針，關鍵領導力可交付成果必須時時到位。服務首席財務官要能夠將這一切整合起來，為健全財務管理所支持的統一戰略，培養必要的合作精神和企業家精神。未來，財務部門必須通過更多的肯定(而非否定)來為企業發展提供支持。在時刻充滿不確定性的全球經濟下，要求提高企業透明度，同時普遍關注企業績效，因此，無論是進行基本的首席高管對話，還是與外部投資者和更廣泛利益相關者建立合作關係，財務部門都處於職能部門的核心。
覺知領導力培訓
為應對當前環境，各種不同的領導力模式便應運而生，包括麥肯錫的正念領導力、馬圖雅諾的覺知領導力、博亞特茲和麥基的共鳴領導力、比爾·喬治的真誠領導力、威爾伯的整體領導力，以及海菲茲的適應型領導力等，不一而足。所有這些不同領導力模式的共同主線則是覺知。
彼得·德魯克管理學院副教授傑里米·亨特指出：“我們的教育體系很大程度上忽視了一點：應當像構建財務分析流程那樣，構建一個自我管理的系統性流程。後果就是，在管理自身內在的思想、情緒和分散的注意力時，專業人士只能完全依靠自己。”
另一方面，覺知領導力訓練着眼於整體的人，專注於當下的行為和體驗。因此，它並非另一種獨立的領導力建構，也非傳授其他的知識技能，而是幫助首席財務官改變自身的思維模式和行動框架，由此引發可持續的行為轉變。
戴維森的研究進一步表明，覺知訓練能提升我們的專注力和管理注意力的能力。覺知領導力培訓能夠幫助首席財務官在多變的環境中，重新獲得專注一事的能力。覺知使首席財務官能夠管理自己的內心世界，換一個角度看待自身的思想、情緒和壓力。覺知訓練有助於他們專心致志、創造心理空間，提升對自我、他人和所屬大系統的認知。通過覺知訓練，首席財務官可以更好地應對各種情形的要求，同時提升自身的適應能力。
