如何落實IT項目羣管理

在信息科技的術語中，項目羣管理(Portfolio management)已經是很普遍使用的名詞，而不須要多加解釋了，那麼企業應該如何落實IT項目羣管理呢？

　　友善的項目管理環境

簡單地説，I T項目羣管理是一個做項目優先級排列的方法。但要做好項目排序，必須要做好兩件事：首先，要依照企業需求的變化，不斷地進行項目排序的調整;其次，要衡量項目是否能達成預期的效益。幾個的副總裁就説：“除非有一個很強的支持系統配合，否則IT項目羣管理將無法運作。”

對他們來説，這個支持系統是指設立一個I T程序設計辦公室，負責財務、項目管理、項目組合的標準程序管理;以及一個由相關部門管理者組成的團隊，專注於協助各事業單位在有限的I T產能下創造最大價值。他們設置了一個由各事業單位及功能單位代表們組成的管理委員會，每一個委員會成員帶領一個監督小組，為他們所屬的事業單位或功能單位的IT項目進行排序。

這樣的架構，使項目羣管理所投入的努力獲得成功。越來越多的項目由事業單位發起與主導，使得I T部門可以投注更多心力在高價值的項目上面。如此一來，部份的IT人力也可以從應用程序的開發工作中抽調出來。

　　先求有再求好

如果你的公司沒有這些項目羣管理的機制，你該怎麼辦呢?Yahoo的CIOLars Rabbe 建議：「先建立一個簡單的I T管理架構;定義出架構中最關鍵性的功能，然後着手為這些功能規劃簡單的標準程序。」然而對他而言，最重要的事是成立一個專責的辦公室，其工作人員要專注於做好I T項目羣管理(包括項目排序及資源安排)，以及建立I T生產的環境(包括項目排程及預算管理)。

一旦建立好管理架構，I T項目羣管理就可展開，其中會牽涉到一些行政工作。另外要注意不要讓這些行政工作中的新程序及政策把大家弄得受不了。針對這一點，項目經理也提出有效的做法：規定提出新項目需求説明時，要收集成本、風險、項目效益等信息進行評估;在未完成這項程序前，I T部門不能着手進行這項項目。這樣的政策會讓大家覺得很官僚;所以，必須設定了一個項目規模的門坎，限定規模大於這個門坎的項目，一定要完成所有的評估，而規模較小的項目則可以彈性處理。

　　保持事業單位的`熱情

若已成功地讓各事業單位的高階主管從全公司的角度來關注IT投資，則接下來最主要的挑戰就是如何繼續讓他們保持關注。過去的經驗説到：”往往I T管理委員會成立後，沒多久就解散了;主要原因是大家都感到厭煩了。”

定期開會是I T需求管理委員會(由代表最常使用I T服務的作業部門及事業部門的副總裁們組成)能持續運作的關鍵因素。當Kraus在為Intelsat在規劃IT發展藍圖(IT road map)的時侯，這個委員會每個月開一次會;但會議中無法對未議決的事項做成結論，也無法完成工作的主排程(maste r schedule)，所以將會議改為每個月兩次。

由於與會的副總裁們看到項目順利發展為他們帶來好處，因此也支持多開會。而當完成I T發展藍圖的規劃後，這個會議就改回每個月召開一次了。

在這個會議中會進行新項目的簡報、設定項目組合的開發順序、討論資源的配置、檢討項目的狀況，以及想辦法解決有問題的項目。專家並未使用正式的項目評分方法來衡量新的項目，但他正在嘗試將項目的結案檢討列入委員會的工作中。

專家提到，有一個例行的會議來討論IT項目的開發順序，有助於改善IT部門及事業單位的溝通，以及事業單位與事業單位之間的溝通。但是也認為，他自己仍須繼續努力於讓I T項目羣管理，更切合事業單位的需求。他説：”讓大家坐在一起同心協力，唱着同樣的曲調，以前從來沒有過這個樣子，但我們做到了。我們須要持續努力讓大家一起來參與，並藉機會教育他們。” 來