企業給員工年終加薪的原則
引導語：年終加薪對絕大多數公司來説都是一項例行性工作。以下是本站小編分享給大家的企業給員工年終加薪的原則，歡迎閲讀!
一、企業加薪過程中經常存在的問題
(一)加薪傾向平均，體現不出核心員工的價值。很多企業尤其是國有企業的“大鍋飯”現象向來比較嚴重，就連加薪也是簡單處理，大家加得差不多，體現不出員工價值貢獻的差別。那些領導心想：“每人加得都一樣多，員工該不會有什麼想法了吧?”這種傳統的薪酬做法往往得不到員工的認同，更不能説發揮其激勵的效力，甚至會引發員工尤其是能力強的員工的抱怨。
(二)加薪依職位級別而定，中低層深受打擊。安徽某國企給員工加工資後，小李回憶説，那次加薪給他的打擊很大，原以為自己的表現能得到公司的認可，獲得相對較大幅度的加薪，然而他發現那些職位相近的同事與自己加的沒什麼區別，只要職位高就加得高。這種現象在傳統的國有企業較易發生。國企“牛氣逼人”，連加薪也是按照行政級別而定，職位高的加的多，職位低的哪怕你能力再強、績效再高，在你沒爬上高位之前，還是別指望能夠多加。
(三)加薪“厚此薄彼”，破壞團隊凝聚力。加薪其實並不一定能保持員工的凝聚力，有些時候還會由於處理不當，而讓企業的凝聚力不升反降。例如，有的企業加薪時給某些部門或職位加得過高或過低，“厚此薄彼”傾向過於嚴重，這在一定程度上會引發諸多矛盾，破壞團隊的凝聚力。這些矛盾大致可以概括為以下三種：(1)部門內員工矛盾;(2)部門間矛盾;(3)員工與企業的矛盾。一個內部矛盾重重的部門不可能是一個高凝聚力的部門，沒有凝聚力的團隊也不可能是一個高效率的團隊。團隊失去了凝聚力，沒有了高效率，這恐怕不是任何一個企業管理者願意看到的結果。
(四)將加薪當萬能藥，忽視精神激勵。薪酬機制是一門科學，同時也是一門藝術，運用得當的話可以充分調動員工的積極性和創造力，更好地為企業服務，構成雙贏的局面。反之，則會讓員工對企業感到失望。有些老闆嚐到了加薪對員工激勵的甜頭後，陷入了對加薪的“迷戀”，只會用加薪來激勵員工，而忽視了員工的`精神激勵。
(五)加薪手段背離企業文化，相對績效沒有上升。企業的薪酬系統應該是與公司的企業文化相配合的。與企業文化相背離的加薪手段，在薪酬系統中就不能起到激勵員工的作用;而與企業文化相符合的加薪手段，可以起到加強企業文化的作用。企業文化又決定和影響着薪酬系統，一個好的薪酬系統或加薪手段必須與企業文化合拍。例如，對於傾向於形成個人意識較強的企業文化，應該採用突出績效獎金的加薪手段。
(六)嚴肅性不足。隨機式的內部薪酬談判，損害了薪酬的嚴肅性。薪酬成了什麼時候都可以提要求、什麼人都可以提要求的隨意性話題。
(七)缺乏統一的薪酬標準和嚴格的流程，導致薪酬調整難以做到公平。沒有公平性的薪酬調整不但起不到激勵作用，甚至對員工士氣和穩定性會產生破壞作用。
二、加薪應遵循的原則
一般而言，加薪應遵循下列原則：
(一)薪酬的內部公平性或者內部一致性。這種比較所關注的是一家企業內部的不同職位之間的薪酬對比問題;
(二)薪酬的外部公平性或者外部競爭性。體現為員工將本人的薪酬與在其他企業中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較;
(三)績效報酬的公平性。這種比較主要體現在，員工是否認為儘管自己所做的工作與其他員工相同或類似，但是在績效優秀、績效一般以及績效不良的人之間是否存在合理的加薪差距;
(四)薪酬的因人而異原則。人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也應該有差別。同樣，加薪也應體現出員工之間的差別。
三、加薪的對策―――如何加薪更有效
(一)建立科學的加薪原則和標準。加薪應遵循一定的原則，如公平原則、績效原則、價值原則等。企業要建立一個科學的加薪制度，要有相應的加薪原則和標準，才能對員工起到激勵作用，才能真正體現核心員工的價值。如可以建立人員勝任素質標準。人員勝任素質標準首先讓公司在用人上佔據主動。員工要想與公司談論薪酬，之前就得先談談自己是否符合崗位的勝任標準。《從優秀到卓越》中的研究認為：“給員工付多少薪酬、如何付薪並不是首要問題，關鍵在於公司是否將薪酬付給了合適的人。”
(二)遵循市場規律，不要違揹人力資本市場的價值規律。企業的收入分配還要實現與工作績效的有效掛鈎，加薪的作用才得以發揮，突出表現在一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，要有有效的考核方法，這樣就可以根據績效確定加薪幅度。以績效考核為基礎的績效工資，理論上具有最大的激勵性，同樣的，以績效為基礎的加薪方案，既能體現客觀公平原則，又能最大限度地促進員工之間的競爭。公司應改革加薪制度，改變傳統的薪酬理念。只有從根本上改變制度，建立與績效掛鈎的加薪方案，才能防止出現類似的“一刀切”現象，實現科學合理的加薪。
(三)進行職位評估。職位評估重在解決薪酬的內部公平性問題。它有兩個目的。一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，使不同職位間具有可比性。為確保加薪的公平性，職位評估中應實現不同崗位之間的公平。企業根據崗位價值和對企業的貢獻度加薪，才能解決內部不公平問題。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人;而考核解決的是員工業績，對人不對崗。加薪的依據主要是員工的工作績效，員工的能力和業績，並一定要在考核中集中體現。依據業績來提升工資，用事實説話，員工不滿意的情況會減少許多。
(四)人力資源部門應建立包含多樣激勵方法的措施。人的需求是多層次的，物資需求只是最低層次的需求，因而僅靠加薪的作用是有限的。推行“人性”管理，從一個全新的角度―――人性出發，獲取激發人們行動背後真正的動力源泉。學者發現，危機、榮譽、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強大的行動力。基於這8種動力源泉，管理者可以開發出許許多多的激發員工熱情的非經濟手段，員工在收到激發的同時，也獲得了需要的精神待遇。儘管有些員工相當重視貨幣性報酬，但隨着其職業生涯的發展，個人能力的提高，他對其他報酬因素的需求也會相應提高。
(五)公司文化導向。任何制度設計都離不開企業的文化導向。企業關注什麼、價值觀是什麼，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現。薪酬設計也不例外。加薪應向企業關注的重點、關鍵崗位傾斜，引導員工向企業希望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業才能吸引和留住優秀員工，企業才能實現可持續發展。
(六)建立相關的加薪監督機制。引入監督機制，保障薪酬制度的嚴肅性及有效執行。可以通過上級、同級實施監督。比如，核定員工績效以確定加薪幅度時，可以採取上級建議、隔級核定的辦法。這樣既可以避免由於上下級矛盾或過度親密引起的過高過低判斷;同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的加薪的內部公平性，減少有限視野下對組織整體加薪內部平衡的忽視。
(七)事先對加薪低調處理，降低期望值。在調薪時，員工與企業之間存在微妙的博弈關係。員工理所當然地希望工資儘可能高，作為企業則希望儘可能地減少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬，又能不使員工失望?一種方法是先降低員工對加薪的期望值，作低調處理。當員工發現其事實上的調薪幅度超出其預想時，他反而會產生一種滿足感。
