人力資源教你初創團隊如何快速招對人
初創團隊在招人方面一般都有點困難，那麼，對於初創團隊，如何才能快速招對人呢?下面yjbys考試網小編為大家整理了人力資源教你初創團隊如何快速招對人，僅供參考。
一、初創團隊的選人誤區是什麼?
初創團隊通常想一步到位，希望找來人直接就能夠工作，然後可以直接產出。但通常來看，初創團隊想找的這種人，在一般的公司裏面已經是一個 leader 的級別，這種管理者，通常是需要有更多的團隊去實施的。
初創團隊裏可能更多的是光桿司令，光桿司令對於這些熟手，更多的是挑戰他們過往已經不具備，或者是一些不常見的執行能力的時候，對於初創團隊反而不太適合。這是初創團隊想一步到位，但又發現這些牛人不能夠直接落地的一個主要原因。
二、初創團隊要不要做員工培訓?
初創團隊其實非常需要做員工培訓。
早期的團隊，每個剛來的人身上都會攜帶各自原來公司自有的企業文化。這些企業文化就像一盤菜，我們希望能夠把他融入到一個整體，希望有一個廚師把他們混合到一起，去調味，去把他變成味道的一個基因。
那麼我們就需要通過培訓去把這些基因混合到一起，至於培訓什麼樣的東西，這個因人而異。有技術培訓，崗前培訓，入職培訓，企業文化的培訓，甚至我們在不同階段，對大家以及公司的戰略產品技術上實現不同層次的培訓。總之培訓是要貫穿到整個公司，員工培訓一定是重要的。
談到企業文化，很多初創團隊的企業文化並不是一個標語，或者是一個標籤，應該是我們的創始人和 CEO 。CEO 的一言一行，他對團隊的指導性，包括他個人每天在團隊的狀態都是企業文化的一種展現。
三、怎樣判斷一個應屆生的成長潛力?
從應屆生來看，我們在招聘的早期，會通過他本身跟團隊的基因，團隊的企業文化，包括跟創始人之間的契合度來判斷他自己本身對未來職業發展的一個定位。
職業發展對於很多應屆生來説，並不是很清晰，相對有些模糊。他們並不知道自己未來想做什麼，或者説他不知道自己學的本專業，在真正轉化為全職的過程中，是否有非常好的結合點。
對早期應屆實習生的判斷來看，要從態度上，還有他對創業團隊的基因上來優先考慮。一旦感覺這樣的人對團隊有非常好的興趣度，包括他對未來職業發展有非常強的要求和自我驅動力，以及學習能力非常好的情況下，我們建議這樣的應屆生可以先吸引進來。
因為我們現在早期團隊沒有很強的培訓機制，無法判斷出我們某一個部門對這個應屆生的非常匹配度。先把他吸引進來，通過內部跨部門之間的合作，來慢慢培養這樣的實習生。
看似初創團隊沒有人專職去培養一個應屆生，但其實在我們多部門或跨部門合作過程中，有很多交叉的工作可以通過應屆生來實現。
這樣能發現，這種同學身上有很多的創意創想，包括他的溝通能力，配合度以及他對團隊產品未來會有很多新的想法。這些想法對於我們未來判斷把他放置到哪個部門，其實會有很大的幫助。
從態度層面上來看，我們大概通過一週的時間，就能看出他的自我驅動性和溝通能力以及他的情商。但從工作能力上來看，我們可能至少要一個月的時間，讓他儘可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的學習能力，帶給他的抗壓能力，以及與團隊的契合度。
四、沒有太大上升空間的員工怎麼用?
初創團隊從零起步開始，需要的是更多綜合能力比較強的人。
隨着團隊快速發展，團隊在成長的過程中，要賦予早期團隊中的成員一些學習空間，未來團隊在增量的過程中，也要釋放出很多新的職位和新的領導崗位。我們要有意識去培養這些早期團隊的成員，讓他們有更多的新能力，在發展以及未來領導力上創造可能性。
但即便這樣，你會發現很多早期團隊裏會有同事跟不上公司的發展。在這個過程中，他們工作態度非常好，工作壓力工作強度上也都是讓我們團隊感受到他是非常努力的。
尤其是我們引入更多職業經理人或者是部門的 leader 進到團隊來，很容易就發現他們之間工作質量的差距。
對於這些成員，我們需要從管理者的角度去幫助他，有些人可能在團隊內部需要去做轉崗或者在新發散的職位裏面，幫助他找到更適合的新崗位。
如果説轉崗或新崗位他都不適合，我們要儘早幫助成員找到他的問題所在。一定是在這個過程中，他有一些小失誤散發出來，我們發現這種問題的時候，他的部門 leader 甚至於我們早期工作緊密度非常高的創始人，要及時的能夠做到提醒跟提示，給他一些可以改正的一些空間。
如果成員也意識到自己的問題，但是提升空間或學習空間有限，我們可能就沒法再讓他跟團隊繼續走下去。另外一種辦法就是，要麼企業內部去消化到其他崗位，要麼我們在其他的同行或者另外一些早期團隊裏面，幫他找到一些更適合他的崗位，幫他釋放出去。
五、工作態好但自律性差的員工怎樣管理?
工作態度好但自律能力很差，這種員工在我的字典裏，應該馬上就把他清理出團隊，工作態度好並不代表他跟團隊整體合作協調性會好。
自律效果差會影響到整個團隊的節奏，創業團隊不是一個人在戰鬥，一個人可能負責多個部門，甚至多個綜合崗位。
對於創業團隊來看，我們可能需要的是團隊協作，不懂得跟別人去合作，然後不願意支持別人去協作，甚至由於自己自立能力會導致整個團隊的協調工作滯後的情況下，這樣的同事儘可能的去讓他調整節奏。
在很多團隊裏大家都會説，越有能力的人其實越難管，這些人更多的是希望能夠用自己的節奏，去控制自己的工作結果。但坦白説我們是一個創業團隊，我們並不是一個工作室。這裏面工作的每一個成員，都需要能用自己的成果聯動到整個結果。
如果自己缺乏自律，可能會對其他的部門造成很大影響的情況下，我們一定要把他儘快協調到同一個節奏上，讓大家用一個頻次去工作。
團隊成長到一定階段，大家可以有更多靈活工作時間的時候，這樣的人才能慢慢成為團隊的可用之才，但早期階段不建議大家去用這種自律能力太差的同事。
六、工作能力好但個性很強的員工怎樣管理?
個性非常強，要看他個性強在哪。從銷售來看，銷售的個性強勢在於，可以出單，但是不願意遵守公司所有的規章制度。
這樣的銷售在很多團隊裏面是常見的，大家念在他對於團隊的銷售貢獻度，而不敢去挑戰他在公司對任何規章制度上的`違反行為。這種銷售人員我們會通過整個銷售業績的提升，來控制他跟團隊的粘性。
除了銷售部門，運營部門，還有一些內部的 90 後小牛寶寶。這些人在進入團隊之前，可能在某一個領域裏面已經非常好了。在學校裏是學習好的小牛尖子，在原來的團隊裏面是某一個領域裏面的一個小能手。
他們到我們團隊以後，會發現原來自己身上帶着原公司的痕跡，是不是跟我們目前企業文化或規則有一些差異。
這些人不服管，他會覺得原來的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有牴觸。我們就可以通過收集員工反饋的方法，去跟大家溝通，讓他們給出一些建議，讓這些人自下而上的給出公司很多有創造力的想法。依照這些想法再去搜集民意的同時，給出大家一些酌情的變化跟改進。
對於這些不服管理的人，他給出的建議如果被採納了，首先對他來説是對公司的一個貢獻，對其他同事來看，在創業成長的過程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。這種迭代的過程也是公司發展更快速成長的一個表現，所以對大家也是一個不停地向上創新的一個過程。
七、如何提高團隊配合的默契度?
提高團隊的默契度，從工作層面上來看，其實不是那麼容易。因為每個人各司其職，甚至在創業團隊裏面，可能會身兼數職。對於跨部門之間的合作跟協調，我們要通過工作以外的時間幫大家去實現。
打個比方説，我們會有團隊建設。團建有各種不同的形式，可以每週五一個分享會，這種分享會通過團隊去找一些非常好的同事的案例，或者某一個階段對團隊有非常大貢獻的一些優秀員工出來跟大家去交流分享。
這樣的員工，在團隊不大的情況下，對大家來説可能會讓覺得很新鮮又很熟悉。因為大家每天見面但並不太清楚每一個人做的是什麼，每個人去把自己工作裏面的一些痛點，甚至各部門之間不太和諧或是不太合拍的一些問題，通過這種分享會以輕鬆的形式展現出來的時候，會讓大家知道原來他做的是這些工作。
日常做的工作裏面有哪些地方跟他有交集，這種交集對於未來的配合度，大概有一種什麼樣的調整跟變化，然後通過這種輕鬆的吐槽，大家也可以在吐槽的過程中，去把每次遇到的一些小問題通過這種形式展現出來。
我們還可以通過更多户外的團建，或者公司年會的團建，甚至有定期的這種遠足的團建，把員工從各個部門之間打散，然後讓大家交流融合，通過各個部門之間儘可能多的遊戲方式去實現。
這種遊戲的方法其實還是蠻實在的，每一次通過這種小團建的活動，會發現第二天或者是接下來的一週或一個月，大家有很多談資和很多話題願意在一起去交流，這種交流其實會讓大家感受到我們之間並不是只有工作。
對於很多 BAT 的團隊，大家會説，我們離開這個公司以後，還有很多關聯話題，可以繼續去交流。因為他們當時在公司的時候不只是同事，可能私下是朋友，也可能是因為他們在工作過程中，有很多這種摩擦或者是互相撕逼的狀態，但是一旦轉到線下以後，會發現其實他們有很多共同的愛好交流點。
再轉回到辦公環境的時候，你會把平常看到的撕逼，變成大家一種只是對事不對人的一種狀態，自然而然我們就減少了各部門之間不配合不融合的問題。
八、如何培養初創團隊的集體榮譽感?
