談判方案錦集5篇

為有力保證事情或工作開展的水平質量，常常要根據具體情況預先制定方案，方案具有可操作性和可行性的特點。那麼你有了解過方案嗎？下面是小編為大家收集的談判方案5篇，僅供參考，歡迎大家閲讀。

談判方案 篇1

　一、談判主題

關於A的子女撫養權歸屬

二、雙方利益及優劣勢分析

我方核心利益：1、獲得A子女的撫養權；

2、由A父母撫養A的兒子，繼承家業。

對方核心利益：1、由A的配偶B獲得A子女的撫養權；

2、待B改嫁後由孃家的父母代為撫養其子女。

我方優勢：1、A是家中的獨子，A死後由兒子繼承家業在情理之中；

2、遺孀B準備改嫁，由其孃家代為撫養子女，撫養的義

務的履行無法期待；

3、在小孩一直長大的地方將其撫養長大，有利於孩子更

好的成長。

我方劣勢：遺孀B是子女的母親，享有優先的撫養權。

對方優勢：B為子女的母親，享有優先撫養權。

對方劣勢：遺孀B準備改嫁，對子女的撫養無法讓人有個好的期待

可能性。

三、談判目標

我方當事人取得A子女的撫養權。

四、案件的談判分析

在本案例中如果我方當事人要直接與B就A的兒子撫養權歸屬進行談判，必然是勝算的機率很小。主要原因在於B為子女的母親，享有優先撫養權根據民法的有關男方死亡後子女撫養權歸屬問題的規定：男方死亡後，由女方取得撫養權。因此就此問題直接於B談判必定會不利於我方撫養權的歸屬。

而在整個案件的發生過程中，人物關係又很複雜，首先是我方想取得A兒子的撫養權，以便讓其繼承家業，因為A是家中的獨子，農村中由兒子繼承家業的傳統很盛行，所以在輿論方面可以有利於我方取得撫養權，而且B準備改嫁，其撫養權最後由其父母代為履行，對於子女，讓其離開從小長大的地方長大，勢必會對孩子的心裏產生一定的影響，而且子女隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求並且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的，可作

為子女隨父或母生活的優先條件予以考慮。而且B父母履行撫養義務又無法讓人期待，故從這個方面進行論斷，勢必會對我方最後取得撫養權產生有益的影響。

五、程序及具體策略

1、開局：

方案一： 感情交流式開局策略：通過與B和其家人談及雙方情況形

成感情上的共鳴，在此階段主要是將彼此的關係拉近一步，

把對方引入較融洽的談判氣氛中。

方案二： 採取進攻式開局策略：營造低調談判氣氛，將我方當事人

已經與A子女生活很久的事實引出，在我方當事人取得A

子女撫養權以製造心理優勢，使我方處於主動地位。

方案三： 借題發揮的策略：認真聽取對方陳述，抓住對方問題點，

進行攻擊、突破。

2、中期階段：

1）紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當紅臉,一名充當白臉

輔助協議的談判，適時將談判話題從A子女撫養權歸屬問題上轉到B即將改嫁，不利於子女成長的環節上，把握住談判的節奏和進程，從而佔據主動；

2）層層推進，步步為營的策略：有技巧地提出我方事先的計劃，先

易後難，步步為營地爭取利益；

3）把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實行以退為進策略，退

一步進兩步，做到迂迴補償，充分利用手中籌碼，適當時可以答應部分要求來換取其它更大利益；

5）打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運用把

握肯定對方行式，否定對方實質的方法解除僵局，適時用聲東擊 西策略，打破僵局。

6）法律與事實相結合原則：提出我方法律依據，撫養權歸屬的法律

有關規定：1、子女隨其生活時間較長，改變生活環境對子女健康成長明顯不利的;2、父方與母方撫養子女的條件基本相同，雙方均要求子女與其共同生活，但子女單獨隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求並且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的，可作為子女隨父或母生活的優先條件予以考慮。於此同時對事件進行剖析，對其進行反駁。

3、休局階段：如有必要，根據實際情況對原有方案進行調整

4、最後談判階段：

1）把握底線，攤牌: 適時運用折中調和策略，把握嚴格把握最後讓

步的幅度，在適宜的時機提出最終的方案，即在A子女的撫養權 歸屬問題上無論是從法律規定還是從當地的習俗來看，這都是符 合情理的，而且我方並未獨要撫養權。我方只是想取得A兒子的 撫養權，可以將其女兒的撫養權交由B父母代為撫養，這個階段 主要就是解決我方當事人與B和B父母之間的撫養權歸屬糾紛。

2）達成協議：雖然B享有優先的撫養權，但是我方的撫養條件

明

顯優於對方，而且我方願意就兩個子女的撫養權問題作出讓步， 即將女兒的撫養權任然由B父母代為行使。

六、準備談判資料

相關法律資料：

《中華人民共和國民法通則》，《中華人民共和國婚姻法》

七、制定應急預案

此談判方案的實施是在B向人民法院未起訴的前提下才可以實施的。一旦B及其家人在雙方當事人未談判之前就起訴，這個談判方案將無法實施。因此在制定本方案的時候一定要抓緊有利時機，同時要另外製定一套應急預案以備用。

談判應急預案： 雙方是第一次進行談判，彼此都不太瞭解，為了保證雙方的權利防止不必要的損失，有必要制定談判應急預案：

1．談判雙方在談判時為了各自的利益，排斥對方的立場以及觀點照成的僵持局面，雙方應該擺正自己的觀點，必要的地方不能妥協應採用積極的態度迴應對方提出的不利要求。 2．對方説明比我方有更好的撫養環境 應對方案：談判前要充分了解競爭對方的優勢與劣勢，並於我方的現行撫養環境比較，制定出能制約對方優勢的方案。充分發揮我方談判人員的力量，利用談判的技巧策略：如攻心術，借惻隱，磨時間，車輪戰，稻草人，聲東擊西等方法。 3.對方使用借題發揮的策略，對我方一次要問題抓住不放 應對方案：避免沒有必要的解釋，可轉移話題，必要時闡明對方策略的本質。

談判方案 篇2

　　第三組

組長：

組內成員：

主方：蘋果股份有限公司

客方：中國聯合網絡通信集團有限公司

20xx年10月蒂姆·庫克在蘋果全球開發者大會上正式發佈了iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的最後一款iphone手機，這款手機憑藉“喬布斯紀念機”、A5雙核處理器、人工智能程序SIRI等吸引着眾多果粉，隨後北京時間10月5日50萬首批訂購iphone4S的國外消費者將收到屬於自己的iphone，這使國內消費者望眼欲穿。

一、談判雙方背景

1、甲方公司（聯通公司）分析

中國聯合通信集團有限公司（簡稱中國聯通）是20xx年1月6日經國務院批准在原中國網通和原中國聯通的基礎上合併成立的國有控股的特大型電信企業。擁有覆蓋全國、通達世界的現代通信網絡，並在20xx年1月7日，中國聯通獲得了WCDMA制式的3G牌照。在綜合分析國內外電信行業發展趨勢，國內電信市場行業競爭環境的基礎上，提出在未來幾年，着力實現3G領先和一體化的創新戰略。為了擴展國內外市場，提升綜合競爭實力，中國聯通以互利互惠為基礎，積極尋求國內外合作伙伴，建立長期戰略合作關係。 2、乙方公司（蘋果公司）分析

蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，核心業務是電子科技產品。20xx年2月，蘋果公司打破諾基亞連續十五年銷量第一的地位，成為全球第一大手機生產商。20xx年蘋果公司名列世界前200強，超過戴爾、富士通、佳能等同行業企業。20xx年8月10日，蘋果公司市值超過埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司。20xx年9月，聯通拿到iphone4的代理權，銷售合約機，同年12月，蘋果與中國國內三家IT渠道商進行談判，並將iphone4的代理分銷權給了佳傑科技、長虹佳華、方正世紀三家渠道商，擴大了iphone4在中國的銷售網絡。

二、談判主題

——我方將提供聯通公司iphone4s代理權，維持雙方合作關係。

三、談判團隊人員組成及分工

主談： 副談： 助理：

信息收集員： 記錄員：

四、談判時間地點

談判議程安排表

注：雙方在12月7日前完成談判。 五、 談判聯絡通訊方式及彙報制度

（一）談判聯絡方式：

1、我方人員自備手機，場外隨時保持聯絡、交流信息；

2、我方記錄員準備筆記本電腦一台，負責及時記錄談判狀況；

3、談判時，我方人員可用紙條、身體語言、手勢傳遞信息，紙條內容應清晰明瞭、言簡意賅，切記不能傳錯方向。 （二）彙報制度：

1、隨時向我方組長及成員書面彙報談判成果及現狀；

2、談判一輪結束向對方組長及成員口頭彙報談判成果及現狀； 3、隨時與對方取得電話聯絡，確定談判時間、地點和主題；

4、談判結束時，將最終結果口頭及書面彙報給雙方組長及成員。

六、雙方利益及優劣勢分析

（一）雙方利益分析 1、我方核心利益:

以授予他方銷售代理權為途徑，獲取較高收益和較多客户，拓展其市場份額。 2、對方利益:

通過獲取iphone4s購買代理權，擴展其客户數及業務量，打通聯通3G市場。 （二）雙方優劣勢分析 我方優劣勢分析 1、我方優勢:

(1)我公司是世界上最大的IT科技企業，產品供不應求，尤其是新推出的iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的'最後一款手機，預售就已達到了50萬，備受消費者青睞；

(2)我公司在產品銷售方面，擁有強大的銷售途徑（如專賣店、代理商等），銷售渠道優勢明顯；

(3)擁有強大的技術支持，產品更新速度快，不易被複制和替代；

(4)我方手機品牌憑藉簡潔的風格、領先的科技、獨特的銷售方式等在國際聲譽較高，受到消費者的青睞，且與我方合作的公司較多。 2、我方劣勢:

(1)產品對網絡依託大。iphone 4s是一款WCDMA手機，主打娛樂應用功能，對WCDMA高速網絡充滿依賴，必須在聯通3G網絡中才能充分發揮。在iphone以後的發展中，也不可能離開WCDMA，這是我方對聯通的最大依賴之處。 (2)電子產品更新快，如不盡快與代理達成協議，一拖再拖，不利於中國市場的迅速佔領，並且等其他類似產品上市，有被取代的危險。 對方優劣勢分析 1、對方優勢：

(1)聯通是國內唯一擁有WCDMA網絡的運營商，是3G市場的領導者。作為全球主流3G網絡，WCDMA應用範圍最廣、技術最為成熟，佔據了全球3G用户市場的90％以上份額。如果沒有聯通WCDMA網絡的支持，iPhone 4s基本上沒有太大的誘惑力。從全球iPhone 4用户的網絡選擇來看，超過90％的iPhone 4用户都選擇WCDMA網絡。且聯通WCDMA技術產業鏈成熟，網絡建設與運營成本相對較低；

(2)聯通3G是中國國內的領頭羊，3G網絡與iphone4s性能搭配最佳，其網絡速度快，演進最平滑，國際漫遊範圍廣，用户體驗好；

(3)若聯通與蘇寧、國美等合作，可增加iPhone4s的銷售量，擴大市場，提高市場佔有率。

2、對方劣勢：

(1)用户對聯通品牌的認同仍需進一步提高；

(2)競爭對手的雄厚實力是聯通必須面對的事實。

七、談判目標

1、可行性目標：

2、最高目標：

(1)以五千萬人民幣代理權費用成交；

(2)以5480元人民幣/台的價格成交5萬台黑色16Giphone4s，以5880元人民幣/台的價格成交5萬台白色16Giphone4s；以6599元人民幣/台的價格成交5萬台黑色32Giphone4s，以6999元人民幣/台的價格成交5萬台白色32Giphone4s； (3)支付條件：談判結束後合同即生效，買方於15個工作日內先支付總額（包括代理費用和產品費用）的50%，尾款於收到產品的15個工作日內付清； (4)擔保條件：由中國太平洋保險公司全程擔保； (5)維持與其長期合作。 3、最低目標：

(1)以四千萬人民幣代理權費用成交；

(2)以5080元人民幣/台的價格成交4萬台黑色16Giphone4s，以5480元人民幣/台的價格成交4萬台白色16Giphone4s；以6199元人民幣/台的價格成交4萬台黑色32Giphone4s，以6599元人民幣/台的價格成交4萬台白色32Giphone4s。 4.可交易目標：

(1)以適當的價格出售代理權，促進我公司在中國市場的進一步發展； (2)維持與中國聯通蘇州分公司的長期友好合作；

八、談判程序及具體策略

（一）開局階段

方案一：坦誠式開局；

我方談判以其坦誠地態度，將此次談判的主要目的告知甲方，在以往合作的基礎上，得到甲方的認同。

方案二：一致式開局；

我方與甲方本着利益雙贏的原則，在談判開局階段，以互利互惠的談判意識，相互協調雙方之間的利益關係，向對方傳遞合作的信息，促成談判順利進行。

方案三：強硬式開局；

談判方案 篇3

甲方：NUC公司董事會

乙方：NUC公司市場拓展部

NUC是美國一家塑模公司，其內部決議非常民主，長將談判制度運用到本公司的內部利益的解決上。NUC公司市場拓展部認為塑模公司應該通過“增加銷售隊伍”而不是“削價”來擴大銷售。這讓董事會有些猶豫。不過，不管怎樣，董事會熱切盼望擴大銷量，因此必須要做點什麼。位於加州的塑模公司是塑壓模具行業的領先企業，提供超過200個不同的塑模機械產品，但是每個顧客很少一年購買多於30種。塑模公司的產品賣給塑膠製造商來擴大生產或替換舊機器。自1966年成立以來，公司穩步增長，現在年銷售額達到了5千萬美元。

全美一共有12家同類公司，另外還有來自日本、德國和瑞典的國際競爭者。不過塑模公司很少在美國西岸感受到它們的威脅。很明顯來自國外的競爭者多半依靠工廠的辦事處，這在貼近客户，迅速反應上面和本土公司差了一截。12個美國本土公司規模大致相當，產品也類似。每個都有自己的勢力範圍。其中6個在東部，4個在中西部，2個（包括塑模公司）在西岸。它們的產品價格相當，並且成交方式都是工廠交貨。由於前兩年市場需求還算強勁，各公司都保持滿意的均衡並避免價格戰。實際上價格戰在這行並不有效——20xx年前有家公司這麼幹過，結果大家迅速把價格降低到同樣水平而整體銷量根本沒有增加。幾年後，價格慢慢又回升到以前的水平了。

塑模公司的銷售主要靠6個公司銷售代表。每年他們包括工資、紅利、旅行、招待的費用統共是66萬美元。當一個銷售代表即將和顧客達成交易的時候，塑模公司會派遣兩個銷售工程師前去協助技術性問題，每個工程師一年的開銷是12萬美元。有時候公司也會在行業雜誌上打廣告（不超過5萬美元），或者參加展銷會。它也有個簡單的INTERNET主頁，但主要的銷售渠道還是這些業務代表。在西岸以外的市場簽定的合同，代表會獲得4%的紅利——但這種情況很少見。

董事會感到危機的是整個行業開始萎縮，董事會不希望塑模公司的絕對銷售額受到影響。董事會開始考慮加入西岸以外的市場競爭，因為那裏有更巨大的市場潛力。塑模公司的產品被同行和買家公認品質優越，但是並沒有到可以讓顧客願意多付錢的地步。實際上，只有在相同價格下，塑模公司才能贏得合同。塑模機械平均價格是每台FOB22萬美元，運費從3000到4000美元不等，從西岸到東部還要更貴些。

董事會的想法是讓塑模公司來吸收這些運費，董事會指望這樣可以被避免認為塑模公司要展開價格戰，因為產品價格並沒有降低，雖然公司的純利將減少。

市場拓展部對此並不贊同。他們覺得這會挑起削價的戰火，甚至會從東部和中西部蔓延到西岸大本營。他們的建議是多僱傭銷售代表去打開中西部和東部的市場，通過提高銷售質量而不是降低價格來擴大銷量。他們強調增加中西部和東部的銷售力量非常重要，因為那裏的同行更多，競爭也更加激烈，因此頻繁而開銷巨大的招待會恐怕不可避免。相比之下，西岸就要平靜得多，兩家企業相安無事，而其他競爭者在西岸只設有辦事處，而沒有專門的銷售隊伍，所以一直沒什麼大起色。

董事會覺得市場拓展部的話有些道理，但是拿不準在不景氣的情況下用這麼多錢去擴大銷量是否得不償失。再説，董事會感覺到競爭模式很快就要有翻天覆地的變化，國際競爭越來越強，新技術新產品將層出不窮對現有產品構成巨大威脅。董事會希望自己能做個行業領先者而不是跟隨者。不過市場拓展部關於其他市場的競爭要比西岸激烈得多的觀點讓董事會印象深刻，所以現在董事會舉棋不定。

但為了公司的長遠利益，董事會決定按公司傳統，將將於近期舉行一場與市場拓展部的談判以解決問題。

談判目標：解決公司問題，謀求公司長遠發展！

談判方案 篇4

甲方：松下電器 乙方：菲利普公司

第二次世界大戰之後，日本的經濟經歷了一個快速發展的時期，這被國際社會公認為一個奇蹟。在日本戰後經濟增長中，一些企業也迅速地成長起來。其中松下電器的成功就是一範例。

松下電器公司成立於1920xx年3月。這個企業從最初的一個小規模家族企業最終成為世界電器行業的巨頭之一。追朔這個企業的發展歷程，就必然提到它 的創始人松下幸之助。正式他的獨特管理哲學和正確決策奠定了公司日後成長的基礎。他的功勛，從松下與菲利普公司之間的談判中就可見一斑。

在20世紀50年代，為實現公司的業務擴張，松下公司急需引進先進技術。而此時，菲利普公司已經名列世界電器廠商的榜首，具備最先進的技術和最雄厚的資金實力。在這樣的情形下，松下公司就技術轉讓一事開始了談判。

當時，兩個公司談判力量之間的差異是巨大的。松下公司僅僅是一個小公司，而菲利普公司卻是行業的領先者。松下公司非常依賴菲利普公司來獲得生產技 術。所以，從一開始，菲利普公司就表現得非常強勢。它提出，如想得到技術支持，松下公司除應一次性支付專利版權550000美元之外，還應支付松下公司年 銷售額的7%。此外，其他的條款也對菲利普有利。比如，對於松下公司的違約條款制定得相當苛刻，而同樣的條款對菲利普公司卻顯得含混不清。

經過艱難的談判，松下公司成功地將價格從銷售額的7%降到了4.5%，但是對於一次性支付的部分，菲利普公司卻拒絕再做任何讓步。此時，松下幸之助面臨着兩難的選擇。因為在當時，公司的總資產為5億日元，而55萬美元相當與2億日元，佔公司總資產的近一半。如果經營中出意外，公司可能會走到破產 的境地。然而，另一方面，如果談判破裂，公司將失去發展的寶貴機遇。

任務：在仔細地思考和權衡之後，在現有利益和未來發展之間，松下電器應如何進行談判以解決自己的問題?

談判方案 篇5

20xx年10月8日消息，美團和大眾點評聯合發佈聲明，宣佈正式合併，雙方已共同成立一家新公司。合併後的新公司將佔據中國團購領域80%的市場份額，同時成為中國最大O2O平台，新公司估值也達到170億美元。

合併相關事項如下：

1、對等合併。美團和大眾點評的合併是對等合併，兩家公司5：5換股，且投資人也有不同的換股比例。合併之後，兩家公司在新公司的董事會將佔據同等席位。

2、聯席CEO。在合併之後的新公司，大眾點評CEO張濤和美團CEO王興將有共同的話語權，共同擔任聯席CEO和聯席董事長。張濤和王興將各自獨立負責相關業務，同時向新公司的董事會彙報，重大決議在董事會層面完成。同時，新公司將在上海和北京設計雙總部運營。

3、獨立運營，高頻內部競爭。新公司將定位於連接人與服務。兩者業務重合部分主要集中在部分高頻到店業務，合併後，這部分業務將保持獨立於運營，進行內部良性競爭，以避免人才流失和總體份額下降。雙方業務團隊將保持目前的架構和職責不變，繼續按原定戰略目標快速發展，增強產品創新、客户體驗改進和新業務創新能力。

美團偏重高頻低額業務，而大眾點評偏重低頻高額業務，兩者互補互助。此番聯合下，O2O的團購領域，勢必又會掀起新的波瀾。

談判雙方：

美團 VS 大眾點評

談判時假設上述併購並未發生，模擬當時談判。

談判問題：

1、兩公司合併後，人事安排方面是否會有相應變動？員工福利待遇是否會有變化？

2、合併後，兩公司各自股東的股權會如何變動？

3、合併後，在團購市場，公司的發展定位是什麼？如何繼續保持市場領先者的狀態？