如何認識和解決eHR選型前五大困惑

現在大家對ehr都有所認識了，可如何選擇一家ehr廠商進行實施呢？這裏面不僅包括對軟件廠商的考察外，還有很多企業自身的因素需要考慮，如果照顧不到企業自身利益的一些問題，即使選擇一家實力很強ehr廠商幫助實施，也不一定能夠得到好的結果。我們企業也在着手選擇一家ehr廠商，雖然還沒有選型，可發現了一些問題，把自己的困惑説出來與大家共同探討，別無他意。

一、上ehr系統的目的性不強

最近，我們企業準備實施ehr。提出的原因是企業裏的hr部門有人對計算機比較熟悉，看了一些關於信息化,製造業信息化與企業信息化方面的書籍，認為公司應該上一些軟件促進企業的管理工作，他在hr部門，覺得ehr可以幫助他完成一些工作，便在會議上提出要實施ehr促進人力資源管理公司的工作。人力資源總監聽了他的彙報，也很感興趣，決定馬上選擇一家軟件開始實施。

實際上真正對ehr比較瞭解的人都知道，實施項目之前應該瞭解自身的業務哪些需要改善、哪些流程需要改進，甚至管理模式可能改變，戰略目標可能改變。這樣就要對實施ehr的目的進行確認，不能是隨便一説就開始選型，重要的是瞭解自身的需求。只有瞭解了自己的需求，對實施週期上才能很好地把握，否則一味地強調快，可能欲速則不達。

二、隨意確定項目負責人

我們為了加大ehr系統的實施力度，讓副總經理張某整體負責ehr事宜，實際上就是項目負責人。他對人力資源管理很明白，對於企業實際情況和ehr的原理還剛剛接觸，由於時間緊張，業務繁忙，很難全力以赴促成ehr工程。

一般實施ehr項目，項目負責人的作用是很重要的，他不僅負責整個項目需求的確定，還要協調各部門完成整個工作。要求項目負責人不僅對營銷工作很有經驗，也要對ehr的基本功能和作用有所瞭解。如果只認為ehr是利用計算機軟件促進銷售、服務、客户管理工作，對真正的ehr理念不清楚也很難促進工作的開展。那些部門的非組織“領導”的作用不容忽視，他們在部門中受到尊重，他們也應該成為客户關係管理系統小組的成員，因為他們可以説服最終使用者付出最大的熱情推廣ehr。ehr系統的推廣要在項目負責人的領導下，依靠信息部門的參與，更重要的是要使用部門的參與，系統實施成功與否在很大程度上取決於使用部門的領導和非組織“領導”。現在很多ehr項目失敗的原因不在技術和系統功能上，大多數在部門的配合上出現了問題，實際上還在於項目負責人的選擇上。

三、不重視ehr的內容，只要求進度。

我們企業有個習慣，做什麼事情都要求速度第一。

可對於一些項目，例如ehr只求進度快的話，可能很難保證成功。一般部門負責人都要求ehr儘快上線，而不去考慮其中的難度和問題。選擇ehr上也是如此，不去具體研究ehr的功能，不去考慮企業自身的條件，只想儘快確定合作伙伴，馬上開始實施。

在這方面，很多企業都有慘重的教訓，只有紮紮實實把ehr當作工程來選擇，才能保證實施成功。

四、信息部門和使用部門對選擇ehr廠商上有分歧

我所在的部門屬於信息部，在ehr的選型上現在與使用部門雖然沒有很大的衝突，但我隱隱發覺意見不會很容易得到統一的。有時候使用部門和信息部門對ehr理解的不一樣，對聯繫的ehr廠家意見容易出現不統一。信息部一般從計算機、技術角度、管理角度考慮系統如何選擇，應用部門從使用角度考慮如何選擇。

如果只按照應用部門的意見選擇，可能會實施的快一些，但不好保證系統的先進性，不好保證系統與其他系統的接口;如果只考慮信息部門的建議，可能在推廣中阻力很大，特別是出現一些操作方面的問題時，使用部門會推卸責任。

五、招標過程中的黑箱

現在一些大的ehr項目大都通過招標的形式確定，可大家都知道的原因，可能在投標方中有你的朋友，是否要照顧一下。這樣一來，招標就很難確定實際的結果，人為因素很大。有時候一些項目負責人為了個人的一些私利，不願意招標，想聯繫一些自己熟悉的系統就可以了，其實這樣的後果很可怕。我曾遇到一家公司選擇ehr廠商時候，曾經聯繫了一家軟件公司，公司規模不大，不到10人，只是為企業開發一些進銷存軟件，還沒有ehr的開發實施經驗。可該公司與企業的某位領導很熟悉，該領導還很是關心ehr的實施，使項目負責人左右為難。另外有時候還有很多説情人，誰沒有個朋友，可是否照顧要朋友的面子？

如何解決這樣的問題，我覺得應該是多找一些廠家，讓大家共同參與，不着急實施。讓選擇的權利交給大家，讓大家都瞭解了ehr的實施和選擇後就好説了，不能實施暗箱操作。就象聯想提出的“透明的魚缸”一樣，讓營銷公司的高層人員都參與到ehr的選型中來，利用大家的力量來推動系統的實施，不完全依靠一個人的力量，大家共同的意願不可違背。

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