商學院裏學不到的領導力法則

忘掉遠見、激情和你在商學院裏聽到的其他那些陳詞濫調吧。下面是一些真正讓領導者變得偉大的細節。

他首先談到激勵的重要性。然後他談到激情的力量。之後他説到遠見的價值。然後我幾乎睡着了。

我坐在一個課堂上，講台上教授正在描述一個偉大領導者的特質。我當然不是不同意他提到的那些：遠見、激情、激勵、敬業、公平、責任感。這些都是偉大領導者的重要特質。但是，我覺得自己很難記得他説的這些。陳詞濫調總是很難記得住，更難以被付諸於實踐。

畢竟，“鼓舞你的團隊”是很棒的建議，可是如何做到呢?

所以，當我走出教室的時候，我意識到我對於領導力絕大部分的認知並不是來自於商學院、會議或者研討會。

我學到的最好的領導課程都是通過一些艱難的方式獲得的：

　1. 數據來來走走，但是感覺會一直存在。

事實和數據都很重要。解釋決定背後的邏輯和原因可以幫助創造採購和承諾。圖形、圖表、表格、結果等等都很有用——但是也會很快被忘掉。

但是讓一名員工在其他人面前感到自己很愚蠢或者尷尬，他就永遠不會忘記。

一名員工在一次會議上發表了自己的意見，我本能地諷刺了他的看法。(在很長一段時間裏，我都像是一名諷刺評論狙擊手，如果有誰想試試我是否有機智的言論，我就總是會出手。)每個人都笑了，除了這名員工自己。

之後，我們之間的工作關係永久性地改變了。我當場向他道了歉，並且在事後再一次向他道歉，但是傷害已經造成了。

你應該花上比思考數據和邏輯多一倍的時間來考慮員工的感受。改正一個數據錯誤很簡單。可是要想彌補一個你對員工的自尊心造成的傷害——無論你是否是故意這樣做的——都幾乎是不可能的。

　　2. 你永遠不會在演示中發現了不起的想法。

演示是一種很好的分享複雜而詳細信息的方式。可是對於分享了不起的想法來説，演示卻是種很糟糕的方法。

當我受夠了六西格瑪的説教之後，我打斷了來找我説自己想法的員工，告訴他們要“集中”。一些人會這樣做：然後我們扔掉那些五顏六色的帶子，理智地談論起他們的數據、他們的分析技術和他們的結論……呃。

絕大部分人不會忍受這些。我不怪他們。

了不起的想法可能會從一、兩句話中被捕捉到。你的員工有這些想法。

你要做的一切就是傾聽。你的員工會因為你的傾聽而喜愛你，因為我敢保證他們沒有遇到過任何一個這樣做的老闆。

3. “志願者受處罰”的模式扼殺了好想法。

你最好的員工往往會有最好的想法。讓想出主意的人負責實現它是很自然的安排。而且，如果這名員工是一名了不起的員工的話，那麼你會很自然地希望他們承擔這個責任，因為他們更有可能把事情做好。

當然，你最好的員工已經工作得非常努力了，所以每一次都讓他們負責實現自己提出的建議會很自然地讓他們不再提出自己的想法。

一名出色的員工最後向我解釋説，“我最後意識到我必須停止向你提出建議，因為每一次我提出建議，你都只會給我增加責任。”

有時候，員工會喜歡讓他們負責實現自己的想法。而另一些時候則不是如此。

那麼你怎麼知道提出建議的員工是否願意負責實現自己的想法呢?

直接問他們。

　　4. 只分享積極正面的信息總是會帶來負面效果。

想象一下你在向你的團隊成員介紹一個決策背後的推理過程。你很自然地會去描述這個決定可能帶來的積極效果。所以你拿出你的綵球，開始歡呼。

與此同時，你的員工則是本能地在尋找這個決定的`缺點，因為在商業世界裏，企業裏幾乎每一條銀邊都至少對於一些員工來説意味着烏雲。我曾經描述了紙塵收集將如何改善這個星球上的空氣質量，但是我忽略了這樣一個事實：這種做法將會讓一些員工每天至少有一部分時間看起來像是在裝滿面粉的浴缸裏打過滾一樣。

永遠不要忘記負面信息，即使它們並不真實，只是一些潛在的可能性也要如此。要開誠佈公地討論各種缺點，特別是當這些缺點會直接影響到員工的時候更是如此。你要顯示出你理解可能出現的最好和最壞的情況，以及這個決定對你的團隊意味着什麼。 如果你能夠自如地討論可能出現的負面影響，員工們不僅僅會更加尊敬你，他們通常還會更努力地工作以避免出現這些負面的影響。

　　5. 數據很精確，但是人是對的。

你很聰明。你有很高的天分。你受過良好的教育。數據分析是你最好的朋友。有時候你的數據會得出一個無可避免的結論，但是你仍然應該做出不同的決定。

我曾經調整了兩班員工的輪班方式，大約一共涉及到三十多名員工，因為我知道這樣做的話可以將效率提高大約10%。我還知道——因為他們已經告訴過我——他們當中的絕大部分人痛恨新的輪班方式，但是我堅持這樣做，因為我知道偉大的領導者們都願意做出艱難的決定，並且願意不惜一切代價獲取結果。

但是事實證明我錯了。

當然，我的新的輪班制度在紙面上得以實現了。它甚至也在實際中實現了。但是新的輪班制度破壞了很多了不起的員工的家庭生活，最後我不得不低頭，恢復了原來的輪班制度。我們找到了其他的提高效率的方法。

有時候，一個決定不僅僅應該建立在分析、邏輯和推理之上。我們不應該在真空中做出任何一個決定，因為決定最終必須依靠人去落實。

領導應該受到數字的驅動，但是偉大的領導通常是主觀的，甚至有可能是混亂的。 如果你的員工不贊同你的想法，問問為什麼，但是不要只是一味地維護你自己的立場。詢問是為了瞭解情況。

你知道一些你的員工不瞭解的事情，而他們也知道一些你不知道的事——除非你願意聆聽他們所説的話，否則你就永遠不會知道。