關於房地產銷售工作合理化建議

房地產既是一種客觀存在的物質形態，同時也是一項法律權利，我們可以把自己的建議提出來。小編為大家精心準備了房地產銷售建議書，歡迎大家前來閲讀。

銷售本身就是一個非常綜合性的問題，它在市場環境中受到很多因素的影響。要搞好銷售，就必須整合各個每個環節，激發各方的優勢，達到優勢互補的目的，最終形成優勢羣，抓住時機，搶佔市常房產銷售當然不例外了。

自產自銷和代理公司是目前房地產公司的樓盤銷售的兩種主要方式，整體來看，代理業績明顯高於自產自銷，它將是未來房產銷售市場發展的趨勢。在市場不是十分完善的今天，自產自銷仍然在市場上佔有很大的比重。我相信研究這個問題，對開發商的銷售管理有着非常重大的意義。

作為一個剛從這兩個形態交替中走出來的人，我談談自己對這些問題的一些“陋見”。

1 增強銷售部門的獨立性

2 合理配置功能人員的

3 建立更加完善的規章制度，實行人性化的管理。

4 加強樓盤各項工作的後台支持，加大銷售外的配合力度。

5 實行多層次的獎勵制度。

6 注重身邊老客户的維護和再開發。

7 避免營銷手段的單一化。

銷售部門是公司一個非常敏感的區域。客户的動態，市場的反應，銷售部都是神經末梢的最前端，將以最快的速度，最短的時間內，嗅到市場的信息，對各個方面有着最深入的瞭解。為了使公司能夠在市場中，以信息致勝，以速度致勝，就要求賦予銷售部更大的獨立性，給予銷售部更多的決策權利，以便它對銷售的策略的選擇方面有更多的靈活性。因為，市場環境變化很快，必須在短時間內作出適當的調整，有時調整幅度相對來説是比較大的。如果要求它一切申報上級的話，那麼銷售將會錯過良機。

我遇到的情況有這些：

1.公司會議繁多，策劃人員很大部分時間浪費在那些無關緊要的會議上。

2.受諮詢公司的影響，總公司否決銷售部在局部策略上作出的靈活變動。

3.總公司以大自居，不屑一些常規銷售渠道，設置限制，使銷售工作的選擇空間變校

4.銷售部門無權直接對銷售配套設備進行改造，而總公司對其要求反應遲緩，造成一切改造設施遲遲不能到位。

5.於人員管理的細節改進，總公司認為沒有必要，不提供後台支持。

據我瞭解，代理公司因為其先天的獨立性，就不存在上述的種種情況!

“身居別人屋檐下，吃別人施捨的皇糧，就必須看別人的眼色行事。”這就是問題的結症所在。因此，我認為，自產自銷的開發商必須加強銷售部門的獨立性，當前首要任務是增強銷售部門的部分財務獨立性。

在銷售的人員配置方面，我門要堅持“少而精”的原則，這個好象是國外企業的一個特色吧。上次在論壇看到一位跨國企業的華東銷售總監介紹，在開拓浙江的市場時，公司只安排了一個人員，年度業績卻以200%多的速度增長。我門雖然不要求，人員少到這種地步，但是，至少，應該少得“合理，”精得“精湛”，在滿足銷售必備的要求下，要求能夠發揮人員職能的最大化吧。

一棵大樹，要根系發達，樹幹粗壯，四枝繁茂，決無枯枝敗葉，這才稱得上一棵好樹。

同樣，銷售部，我們要重視銷售的頭腦和四肢建設。

銷售總監，策劃之首，智慧之源，“一人能頂上三個營”，乃銷售之根系。銷售經理(主管)，執行之首，要有良好的領導和社交協調能力，一般來自一線最優秀的銷售代表。銷售代表，市場一線的戰士，工作勤懇，服務態度好，業務水平精，能夠正真的勝任客户與公司的“橋樑”。

在這個方面，配置工作最複雜的就是銷售代表了。

1. 員數量要和銷售的工作量相適應。一般，按照國家標準工作將她們的時間充裕 安排，避免大量人員工作的閒置，造成懶散的局面。

2. 合理分配男女人員比例。傳統認為女性在銷售方面具有先天優勢，但是對一些小事包容性不強，在和同事相處時，很容易引起矛盾，而且越演越烈，最終暗地裏形成了一種僵持的局面，影響方案的實施。從這方面説，我們可以調整銷售代表的男女人員比例，通過男性的.較大包容性和男女的協調性來調節內部關係了。

3.建立更加完善的規章制度，實行人性化的管理。

ISO9000：2000注重過程化的管理，而實現目的的保障就是建立完善的文本規章制度。在房產銷售中，完善的銷售制度就是你輝煌業績的保障。通過 制度，規範代表的工作行為，考核工作業績，。現在，很多的房地產銷售管理基本處於一種模糊的鬆散狀態。各個方面因為沒有“法律”的保障，造成了代表的紀律意識查，服務質量低下，工作業績“低迷不振”，整體銷售效率極低。在這個方面，銷售部噩待全面整頓，重新為銷售建立結實的 “骨架”。但是，我也必須強調一點，制度不是死的。必須要將其賦予人性，放可產生效果，否則適得其反。現代，我們經常聽到房產公司倡導的“以人為本”的人性管理，做得工作也不過只是表面擦粉而已。這種方式必須充分考慮代表的感情因素。將他融入到制度管理中去，給員工營造一個既緊張有活潑的工作環境。當然，實施必須注意“度”的把握，不然，人性將導致管理的鬆散。這裏，我們可以適當的借鑑一下保險公司緊促的人性管理方式。

4.加強樓盤各項工作的後台支持，加大銷售外的配合力度。

樓盤的有些東西，銷售部是無權也無法插手的，但是，它們對銷售有着重要的影響：房屋的質量，進度，規劃(工程部)、保潔綠化，維修(物管)等等，這些工作均需要開發商的直接管理和調節。對提出的問題，刻不容緩，要立即修正或解決。售樓部做為一個溝通的窗口，回採集到客户反饋的許多重要的信息。若干這種 後台的服務差，直接打擊銷售，你不做，我難做，我難做，你就沒法做。企業形象的塑造和維護，各種公關活動的開展，銷售部的作用在其中佔很的比例，資金的花消應得到認可並提供保障。現實中會有很多的問題，開發上必須密切注視問題的動態，配合儘早解決問題，讓你~我~大家都好做。

5.實行多層次的物質獎勵制度。

目前，大部分房產公司對銷售部實行唯一的獎勵措施——業績提成。除此之外就是銷售人員的工資了(包括銷售總監在內)。雖然銷售強調結果，但是，銷售的過程也是非常重要的，過程的完美直接影響着結果。銷售人員的積極性很大程度上需要物質來作支撐，單一的物質獎勵制度，無法激發他們起他們的最大的工作激情。由於客觀原因的制約，銷售人員雖然付出了很大的勞動代價，但是最終的業績並不一定很理想，如果在這方面，他們能換回相應的回報，我想，積極性自然就高漲了。

例如：銷售代表每天帶着客户，在幾十層的樓盤上(未完工)爬上爬下，來回穿梭，但是，由於樓盤的自身某些因素，雙方未能達成交易。如果他們勞動最終得不到認可，吃力不討好，干與不幹一個樣，那麼，誰還會願意再多去做“無用功”，還會去攬那些“爛攤子”呢?尤其是那些意向不是很大的客户。這種心態的延伸將是銷售致命的打擊。

怎麼才能實行多層次的物質獎勵制度呢?

我認為，從整個銷售過程的每一個細節劃分，提煉出銷售的關鍵部位，從銷售實踐中評估它的勞動量和重要程度，按照等級設立獎勵標準。同時，通過標準化記錄參數來評估銷售人員業績，包括客户接待量，服務態度，客户跟蹤，銷售創新，每日考勤等等方面，實施執行多層次的獎勵!不過，這些評估是要有完善的評估制度體系來保證，否則，適得其反，會激化內部矛盾。