設計院績效考核的管理辦法

績效考核管理是現代設計院管理的重要內容,所以很多的設計院都會想要知道怎麼管理績效考核。下面為您精心推薦了設計院績效考核技巧，希望對您有所幫助。

一、考核目的

1、按照各部門工作職責，考核工作效果，以利於及時採取相應的調整和激勵措施，進而提高組織效率和競爭力。

2、通過對員工的考核評價，發掘員工的素質能力和崗位適應度，使之促進員工成長並能適應公司發展的需要。

3、運用考核將其結果作為員工收入分配、崗位培訓、崗位調整和是否續聘的依據。

二、考核原則

1、客觀、公平、公正、公開 2、定量考核與定性考核相結合 3、靜態考核與動態考核相結合 4、簡潔易行、追求實效 三、考核組織

為使考核工作順利開展，成立績效考核小組。考核辦公室設在行政管理部。 績效考核小組成員:

組長： 副組長：

成員：

考核小組主要職責：

1、負責績效考核工作的組織、實施、監督、協調，保證績效考核能夠順利完成;

2、負責在年度考核完成後一個月內完成考核結果的彙總、分析，撰寫考核報告，提出獎懲建議;

3、負責修訂完善績效考核辦法;

4、負責處理員工的申訴。

5、確認每個崗位的考核指標。

四、考核期限

4月、7月、10月。

五、考核內容及相關部門職責

單個項目組全體人員

以崗位職責為考核基礎，由考核小組確認關鍵指標作為重點考核目標，並加以考核權重，對各崗位員工分類考核。項目考核以項目的執行情況為考核內容。 具體考核內容見相關考核表格。 相關職責：

1、各部門負責人：負責本部門的全過程考核;

2、主任工程師：協助室主任完成考核工作;

3、總工辦：負責提供員工設計質量抽查紀錄;

4、項目管理部：負責提供員工工作量的統計數據，是否按時完成任務，評價項目組員工的協作精神等指標。

5、行政管理部：負責提供考勤依據，彙總考核資料，參與考核工作。

六、考核對象及步驟

(一)院長

院長接受董事會的考核

(二)副院長、總工程師 以年度考核為週期，由院長考核。

①由本人根據院長要求和本人分管工作擬定工作目標與計劃，並交由院長審核後再由本人按照工作計劃開展年度工作;

②次年1月5日前，根據工作目標和計劃寫出述職報告，交院長評議，由院長做出考核;

③1月10前由院長完成與本人溝通，並將考核結果交行政管理部統計備案。

(三)專業室主任、職能部門部長、副部長 分為半年考核和年度考核; 1、年度考核

①次年1月5日前，根據工作目標和計劃寫出年度總結報告及下年度工作計劃，交主管副院長批准;

②1月10號前由主管副院長根據考核表進行考核，並將考核結果交院長複核;

③1月13日前由考核小組共同做出考核評價;

④1月15日前由主管副院長與本人進行溝通，並將考核結果交行政管理部備案。

2、半年考核

①在7月4日前根據年度工作目標和計劃寫出半年總結報告及下半年工作調整措施，進行自評，交主管副院長批准;

②7月8日前由主管副院長根據考核表進行考核，並將考核結果交院長複核;

③7月12日前由考核小組共同做出考核評價;

④7月15日前由主管副院長與本人進行溝通，並將考核結果交行政管理部備案;

⑤遇有重大事件發生時應作好較詳細記錄。

⑥按照半年考核得分佔40%，年度考核得分佔60%，計算得分即為年終得分。

(四)主任工程師

分為半年考核和年度考核，由室主任考核; 1、年度考核

①次年1月5日前，根據工作目標和計劃寫出年度總結報告及下年度工作計劃，交室主任評議;

②1月10號前由室主任根據考核表進行考核，並將考核結果交總工程師複核;

③1月13日前由考核小組共同做出考核評價，並由總工程師將考核結果返還室主任;

④1月15日前由室主任與本人進行溝通，並將考核結果交行政管理部備案。

2、半年考核

①在7月4日前根據年度工作目標和計劃寫出半年總結報告及下半年工作調整措施，進行自評，交室主任評議;

②7月8號前由室主任根據考核表進行考核，並將考核結果交總工程師複核;

③7月12日前由考核小組共同做出考核評價，並由總工程師將考核結果返還室主任;

④7月15日前由室主任與本人進行溝通，並將考核結果交行政管理部備案;

⑤遇有重大事件發生時應作好較詳細記錄。

⑥按照半年考核成績40%，年度考核得分60%，計算得分即為年終得分。

(五)部門內一般員工 分為季度考核和年度考核，考核人和複核人按照《績效考核權限表》執行。

1、季度考核

①要求做好工作日誌，特別是遇有重大事件發生時應作好較詳細記錄。作為考核工作繁忙程度的依據。

②自每季度結束後5日內由本人寫出季度工作總結，做出自評，交由考核人審批;

③8日內考核人根據考核標準進行考核，並將考核結果交複核人複核;

④10日內複核人將複核結果交考核人;

⑤13日內由考核人與被考核者進行溝通，並將考核結果交行政管理部備案

2、年度考核

將四個季度考核得分計算平均分，作為被考核者年度考核得分。

(六)以項目為週期的考核

單一項目組的考核由項目經理對項目部員工進行打分評價。

七、考核權限

八、考核結果等級劃分及應用

1、考核結果等級劃分

以年終考核得分為劃分依據，分為“優秀”、“良好”、“稱職”、“待改進”四個等級

2、考核結果的應用

(1)考核結果與崗位工資相掛鈎，按員工的年度考核成績對員工的崗位工資進行調整，調整原則如下：

①優秀：原則上崗位工資上調一檔或者其他獎勵，人數控制在5%; ②待改進：崗位津貼下調一檔 ③其餘人員不變。

(2)考核結果與晉級掛鈎，將表現優異的人員作為後備幹部，或者後備項目經理等重點培養。

(3)考核結果與年終評比獎項掛鈎。

(4)考核的結果與效益工資掛鈎，員工應保證完成本崗位的基本工作量指標，否則考核當期沒有效益工資。

3、考核評定為“待改進”的處理

①如年度內兩次考核評為“待改進”，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿後，公司不再聘用。

② 如合同期內有三次被評為“待改進”，經再培訓後仍不能達到公司要求，則公司與此員工解除勞動用工關係。

③中層及以上領導在合同期內有兩次被評為“待改進”，轉崗後仍不能適應工

作要求，則公司與其解除勞動用工關係。

4、項目考核

項目考核的結果作為設計人員的績效工資的參考依據。

九、其它事項

1、下列人員不參與考核：試用人員、本考核期實際工作不滿三個月的員工。

2、員工內部調動在新部門工作時間達到一個考核期的在新部門考核，在新部門工作不夠考核期的，可由新部門委託原部門考核，新部門可根據原部門的考核結果，結合被考核者在新部門的工作表現對考核結果加以調整。

3、當年重大質量和安全事故的一般責任人不能考核為優秀，主要責任人不能考核為良好;有無故曠工記錄的不能考核為優秀，曠工超過3日的不能考核為良好。

4、考核過程文件(考核評分表、統計表)嚴格保密，考核結果只反饋到個人，不予公佈。

6、本辦法由行政管理部制定並負責解釋，考核小組審批通過後執行。

一、考核目的

1、 按照各部門崗位職責和員工工作計劃，定期檢查員工的工作進度及其績效狀況，以利於及時採取相應的調整和激勵措施，促使其工作計劃和工作進度與院目標相符合，進而提高全體員工的效率和競爭力。

2、 通過對員工立體的考核評價，發掘員工的.工作潛力和崗位適應度，並藉此作為其收入分配、崗位培訓和崗位調整工作的依據。

二、考核原則

1、 客觀、公平、公正、公開

2、 定量考核與定性考核相結合

3、 靜態考核與動態考核相結合

4、 簡潔易行、追求實效

三、 考核範圍及分類

1、 考核範圍

院領導、各職能部門、各設計科室級各類工作人員，其它分院可參照執行。 2、 人員分類

⑴、 院長、院領導班子 ⑵、 設計部門中層管理正副職 ⑶、 管理部門中層管理正副職 ⑷、 一般管理人員 ⑸、 設計人員 ⑹、 臨時工等其他人員。

四、 考核組織

1、 院長：由院班子考核

2、 副院級領導：由院長與院班子考核

3、 中層管理人員：設立考核小組，建議由一名院領導任組長，其它成員由院

辦、財務部、人力資源部、經營部、設計管理部等主要職能部門負責人組成，辦公室設於人力資源部。

4、其他人員：由人力資源部組織，各部門負責人及其主管院領導負責實施。 五、 考核期限和時間

考核期限分季度考核、半年考核與年度考核，考核時間為當年4月、7月、10月上旬與下年1月的上旬。 六、考核方式

目標考核與綜合評價相結合，定性考核與定量考核相結合，自我評價與上級、下級、同級評價相結合。 七、 考核內容

以院崗位描述和員工月度工作計劃為考核基礎，根據各部門員工的工作職責及其工作能力、工作任務、工作態度、工作績效進行指標分解並確定考核權重，對各類人員分類考核。(詳見附表及其説明)

八、 考核兑現

1、 管理部門考核得分與其月浮動工資掛鈎，實得浮動工資視其考核評分等

級係數情況予以發放，考核評分等級係數根據其考核得分確定，具體標準見附件《員工考核評分等級係數對照表》，實得浮動工資額為浮動工資基數與其考核等級係數之積。

2、 年度考核與其年效益獎金掛鈎，並作為其年終評先，下年崗位、薪金調整，崗位培訓的依據。

九、 考核步驟：

(一) 管理人員

1、院長

①、 由本人在上年末或本年初根據院要求擬定工作目標與計劃，並交由院班

子審核後再由本人按照工作計劃開展年度工作;

②、 在每年度完成後，院班子會召開時，由其本人先進行自評，再將考核表

交至院班子考核;

③、 由院長祕書將考核結果交人力資源部統計備案，並根據其考核得分計算

其上年度月浮動工資，並報財務部將其在當月工資中兑現。 2、副院長、院級技術管理、院級管理人員

①、由本人在上年末根據院長與院班子要求，根據本人分管工作擬定工作目標與計劃，並交由院長審核後再由本人按照工作計劃開展年度工作; ②、在每年度完成後，由其本人先進行自評，再交院長對其進行評議，院班會召開時，再將考核表交至院班子考核;

③、由院長祕書將考核結果交人力資源部統計備案，並根據其考核得分計算

其上年度月浮動工資，並報財務部將其在當月工資中兑現。 3、管理部門中層管理正副職

1、 半年度考核

①、由本人每月 1日前撰寫月度工作計劃，並交主管院領導審核後再由本人按照工作計劃開展每月工作，並要求做好工作日誌。特別是遇有重大事件發生時更應作好較詳細記錄;

②、在每半年度完成後的3日內由人力資源部將有關考核表格發放到本人，由其本人先進行自評，再將考核表交至主管院領導考核;

③、主管院領導於4日前將考核表交至考核小組，考核小組考核後，於5日前交院長考核，院長於6日前將考核表交考核小組; ④、考核小組將各部門正副職考核結果彙總報送院長審核。

⑥、將考核表返還人力資源部統計備案、並根據其考核得分計算其半年度月浮動工資，並報財務部將其在當月工資中兑現。

2、年度考核

①、 在每年結束後的7日內由人力資源部將二個半年度的考核結果彙總算出平均值後交主管院領導審核;

②、 主管院領導於9日前將考核結果交至考核小組審核;

③、 考核小組將按全年各部門考核結果彙總報送院長審核。由院長將考核表返還至人力資源部統計備案，人力資源部根據其考核得分計算其年效益獎金。

④、 由考核小組將考核結果通報其主管院領導，由主管院領導找其談話，並提出希望。

(二)、設計部門中層管理正副職

①、由本人在上年末根據院目標管理體系要求擬定年度工作目標與計劃，並交主管院領導與院長審核後再由本人按照工作計劃開展年度工作，每月做好工作記錄;

②、在每年度完成後7日內，由其本人先進行自評，再將考核表交至主管院領導考核;

③、主管院領導考核後，於9日前交院長進行考核，院長考核後於11日前交考核小組;

④、 考核小組將各所正職考核結果彙總交院長審核後交人力資源部統計備

案，並由所根據其考核得分計算其上年度年效益獎金。

(三)、一般管理人員

1、 季度考核

①、由本人每月3日前撰寫月度工作計劃，並交由部門領導審核後再由本人按照工作計劃開展每月工作，並要求做好工作日誌。特別是遇有重大事件發生時更應作好較詳細記錄。

②、在每季度完成後的3日內由人力資源部將有關考核表格發放到部門領導並由其發給本人，先由本人進行自評，再將考核表交至部門領導考核。 ③、由主管院領導將考核表返還人力資源部統計備案，並根據其考核得分計算其上季度月浮動工資，並報財務部將其在當月浮動工資中兑現。

2、年度考核

①、在每年結束後的7日內由人力資源部將四個季度的考核結果彙總算出平均值作為年度考核結果，並交部門正職領導和主管院領導審核，主管院領導審核後將結果交還人力資源部;

②、人力資源部將全年各部門一般管理人員考核結果彙總報送院長審核。由院長將考核表返還至人力資源部統計備案，人力資源部根據其考核得分計算其年效益獎金。

(四)、技術人員

1、年度考核

副總工程師、主任工程師

①、由本人在上年末根據院與所目標要求擬定工作目標與計劃，並交主管所領導審核後，再由本人按照工作計劃開展年度工作，每月要做好工作記錄;

②、在每年度完成後7日內，由其本人先進行自評，9日前再將考核表交至主管領導考核;

③、主管所領導考核後，於11日前將考核表交至人力資源部考核; 一般設計人員

①、由本人在上年末根據院與所目標要求擬定工作目標與計劃，並交科室負責人與主管所領導審核後，再由本人按照工作計劃開展年度工作，每月要做好工作記錄;

②、在每年度完成後7日內，由其本人先進行自評，再將考核表交至部門負責人考核;

③、部門負責人考核後於9日前交主管領導考核;

④、主管所領導考核後於11日前交院長考核;

⑤、 考核結果並15日前將結果交人力資源部統計備案，並由所根據其考核得

分計算其上年度年效益獎金。

員工考核權重比例權重計算表

(五)、其它臨時工人員

因考慮到與職能或管理部門的工作一致性，其考核程序可參照一般管理人員考核。

十、 考核評價

員工績效考核工作是涉及員工切身利益、事關院長遠發展的大事，影響面廣，時效性強，各部門領導和員工要予以高度重視與積極配合，此項工作將作為考核各部門整體業績水平的依據,考核小組將定期把各部門考核情況以書面形式向院長彙報。

十、 若在員工考核過程中遇有顯失公平行為，可在考核後一個月內向考核小組提出申訴，一經核實，當及時予以糾正，並根據情節嚴重性對有關考核人進行處理。

十一、本方法由考核小組和人力資源部負責解釋。

十二、本辦法從 年 月 日起執行。

1.只有員工績效考核。大部分企業只有員工績效考核。這些企業認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業只進行部門績效考核。這些企業認為員工績效考核太複雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核後又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不願意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核後形成員工間的競爭，引起員工間的爭鬥，部門協調困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關係處理不當。有些企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關係處理不當。或沒有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來;很多企業因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。