寬容績效考核管理辦法
給績效管理一個寬容的環境，以更加積極和專注的態度去維護它，實施它，發展它。只有這樣，企業的績效管理工作才會被實踐得更好，才會真正成為幫助企業不斷向前發展的助推器!
1、 開放的心態
所謂開放的心態，就是説企業老總要對績效管理有足夠的信心，認可並通過學習接受它，不能因為它複雜、難以操作而將之拒之門外。我想，之所以一些企業的老總不能很好地寬容績效管理，與他們對績效管理的理解不夠深刻有很大的關係。畢竟，績效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要學習，僅僅幾千字的方案是不足以打動企業老總的。所以，建議人力資源經理向企業老總推薦幾個好的課程和幾本好書，“請求”老總們犧牲一些寶貴的時間學習一下，這也許是績效管理開始走向成功的最好的開端，沒準到時候老總要催人力資源經理去做呢!
當企業老總通過學習，對績效管理有了深刻的認識之後，他們才不會把績效管理當成額外的工作負擔，才會對績效管理有一個開放的心態，有了開放的心態之後，後面的績效溝通工作才更好做。
2、 寬容的時間表
通常的情形是，當企業發現當前的績效考核存在弊病的時候，就命令人力資源部儘快地改正，最好在下個月就能用上。而在這麼短的時間裏，人力資源部能做的工作就是在原有的考核表上做些修修補補的工作，不可能有什麼大的改觀，當然，企業往往也只是要求他們修改績效考核表。
這實際上是一種很嚴重的急功近利的思想在作怪，企業總是希望人力資源部在最短的'時間內設計出最好的考核工具，很快就能用上。但實際人力資源部並不能做到這一點，要知道，績效考核能否取得成功，並不是由考核工具決定的，而是由績效管理的過程決定的。試想，如果績效管理的過程都做不好，不到位，流於形式，你又怎麼能保證你的考核結果的公平性呢?
所以，建議企業老總給人力資源部一個寬容的時間表。筆者經常和管理者辯論一個觀點，“用三年時間能在績效管理上取得一些成功就是貢獻。”當筆者把這個觀點亮出來的時候，往往會遭到對方強烈的反擊，“三年?企業能給你三個月的時間就不錯了?別妄想了!”是的，在這個快速反應的時代，三年已經是太長了。但我要反問一句，如果你用了三年的時間只是為企業製造了一些毫無意義的讓人摸不着頭腦的表格，如果你用了三年的時間，仍然不能讓經理和員工明白績效管理到底是什麼，到底該怎麼運作，那麼你的貢獻又在哪裏呢?
給績效管理一個寬容的時間表吧，哪怕企業用了一年的時間才把績效管理的概念灌輸到員工的頭腦中，也總比只是圍着考核表做表面文章強的多吧，起碼改變了企業的績效觀念。
3、 寬容績效管理的不完美
只有寬容了績效管理的不完美，你才能使績效管理日臻完美!
很多企業對績效管理的追求近乎完美，如果方案沒有按老總的要求做得盡善盡美是斷然得不到批准的，不可能被實施的。這直接導致了很多原本很優秀的方案卻躺在微機裏睡大覺，不能不説是一件遺憾的事情。
有完美的績效管理嗎?能做到從一開始就非常完美嗎?不可能。沒有任何一家企業的績效管理是非常完美，不需要改進的，沒有。
追求完美的初衷本身沒有錯，但過於追求，就不對了。我想只要涉及績效管理的基本要素企業都做到了，該為直線部門搭建的平台都做好了，就“讓步放行”吧，給績效管理一個機會，也給企業一個機會，企業在績效管理的實施過程中去發現問題，從而針對性地改正它，比一直坐在那裏討論要強得多。
績效管理是一個系統的管理工程，需要我們投入大量的時間和精力，其成功需要一個比較長的過程，絕非一蹴而就的事情。
延伸閲讀：什麼要對績效管理持寬容的態度?
需要明確的是，這裏説的寬容不等於放任，不是説企業可以放任人力資源部隨便怎麼做都可以，不是的。相反，企業高層領導更應該比以往投入更多時間和精力，與人力資源部一起，幫助他們共同把績效管理工作做好，也只有企業高層領導在績效管理上投入更多，績效管理才能做得更好。
那麼，為什麼要對績效管理持寬容的態度呢?在回答這個問題之前，先看看A公司是怎麼做的。
A公司是一家老牌的製造類國有企業，上世紀90年代初改制成為股份制企業。總體來説，A公司的領導層還是比較重視績效考核工作的，因為他們在企業的改革和發展過程中注重了薪酬體制的改革，績效工資是他們必須解決好的一個重要工作。
2000年的時候，企業就引入了績效工資的概念，對員工進行了績效考核，那時候績效管理工作的主要內容包括：制定績效考核制度，設計績效考核表，每年組織一次員工績效考核，年底舉行。考核的方式主要是由人力資源部給各個部門經理發放考核表格，附帶一個考核通知，主要起到強調的作用，以示其嚴肅性，引起經理們的重視，通知經理們必須在若干個工作日內把表格填好，準時送到人力資源部，然後人力資源部把這些填好的考核表分裝到各個文件夾內。當這些工作做完之後，人力資源經理通常會這樣向總經理彙報，“總經理，您交辦的年度考核工作已經辦完了，經理們都很合作，表格都收齊了，這次調整工資就可以用上了。”這個時候總經理會象徵性地問一句，“打分情況怎麼樣啊?公平性如何?都排名次了沒有?”“公平性還可以吧，名次也都排了”，人力資源部經理説。“那就把考核結果用到工資調整上，拉開差距”，總經理指示道。到此這項工作基本上就打住了。這裏，要問一句，績效考核結果的公平性真的能保證嗎?顯然不能。去年，再一次瞭解該企業的績效管理狀況的時候，在查閲了所有的績效管理檔案之後，發現，三年時間過去了，績效管理的內容除了考核表內容有所改動之外並沒有什麼實質性的改變。
那麼，三年的時間，人力資源部都幹什麼去了?難道他們就沒有想着改善改善公司的績效管理狀況?實際瞭解的情況是，人力資源部不但做了，而且還做得很好，但為什麼三年過去了，績效管理的狀況依舊沒有什麼改變呢?下面的一段對話也許能幫你找到答案。R説：“總經理，職位分析是績效管理的基礎工作，我發現公司的崗位描述還需要豐富，還需要進一步精確，這是我做的職位分析方案，您看看。”Z説：“嗯，職位分析工作是要做一下，只是，你的這個方案是不是有點太煩瑣了，經理們那麼忙，哪有那麼多的時間，我看職位調查就免了，讓經理們直接填寫職位説明書這個表就可以了。”R説：“我最近參加了一個績效管理研討會，業餘時間也自學了很多，做了一個新的績效管理方案，您看看。”Z説：“嗯，方案是不錯，但操作起來是不是有點太麻煩了，部門經理都那麼忙，有那麼多的工作要做，再説這又到年底了，恐怕他們沒有時間去做你説的那些東西。我看最好你把表格設計好，只給部門經理留出打分和簽字的空格就可以了，經理們填起省事，這樣才不會流於形式。”R：“……”。
通過這個案例，我們可以發現對績效管理不夠寬容所帶來的後果，那就是企業的績效管理工作停滯不前，很長的時間在低水平徘徊，沒有任何實際意義。
