創業如何管理團隊

團隊創業的成功率並不比個人創業高，其主要原因不外乎兩點：一是團隊失敗於決策分歧；二是團隊困於利益衝突。有效的創業團隊管理要解決決策分歧和利益衝突的問題，而這有賴於創業團隊找到適合的結構模式。

1.創業團隊管理的特殊之處

創業團隊的管理不同於工作團隊的管理。對於大多數企業內的工作團隊來説，如研發團隊、銷售團隊和項口團隊等，因為人員和崗位穩定性相對較高，人們習慣性地將重點放在過程管理上，注重通過建設溝通機制、決策機制、互動機制和激勵機制等發揮集體智慧，實現優勢互補，提升績效。但對創業團隊管理而言，正好相反：重點在於結構管理，而不是過程管理。

首先，創業團隊管理是缺乏組織規範條件下的團隊管理。在創業初期，創業團隊還沒有建立起規範的決策流程、分工體系和組織規範，“人治”味道相當濃厚，處理決策分歧顯得尤為困難。此時，團隊成員之間的認同和信任尤其重要，但又很難在短期建立起來。因此，認同和信任關係取決於創業團隊的初始結構。

其次，創業團隊管理是缺乏短期激勵手段的團隊管理。成熟企業內的工作團隊可以憑藉雄厚的資源基礎、藉助月度工作考核等手段，在短期實現成員投入與回報的動態平衡。相比之下，創業初期需要團隊在時間、精力和資金等資源的高強度投入，但短期無法實現期待的激勵和回報，不僅是因為沒有資源，更主要的是對創業團隊的回報以創業成功為前提。成功不可一蹴而就的時候，就需要找到能適應的合夥人。

最後，創業團隊管理是以協同學習為核心的團隊管理。成熟企業內工作團隊的學習以組織知識和記憶為依託，成員之間共享着相似的知識基礎。但是創業過程充滿不確定性，需要不斷試錯和驗證，並在此基礎上創造並存儲組織知識和記憶。創業團隊的協同學習，建立在團隊成員之間在創業之前形成的共同知識和觀念基礎上，這仍舊取決於創業團隊的初始結構。

核心創業者對於團隊成員的選擇，決定了創業團隊管理的基礎架構，這是實現有效的創業團隊管理的重要前提。

2.創業團隊的三維結構

創業團隊可以從三方面入手來實施結構管理，分別是知識結構、情感結構和動機結構。知識結構反映的是創業團隊成功創業的能力素質；情感結構是創業團隊維持凝聚力的重要保

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障；動機結構則是創業團隊實現理念和價值觀認同的關鍵因素。

2.1 知識結構管理

知識結構管理的核心，是建立以創業任務為核心的知識和技能互補性，強調創業團隊有完備的能力來完成創業相關任務。

談到知識和技能的互補，《西遊記》中由唐僧率領的取經團隊被公認為是一支“黃金組合”的創業團隊。四個人的性格各不相同，卻又同時有着不可替代的優勢。比如説，唐僧慈悲為懷，使命感很好，有組織設計能力，注重行為規範和工作標準，所以他擔任團隊的主管，是團隊的核心；孫悟空武功高強，是取經路上的先行者，能迅速理解、完成任務，是團隊業務骨幹和鐵腕人物；豬八戒看似實力不強，又好吃懶做，但是他善於活躍工作氣氛，使取經之旅不至於太沉悶；沙僧勤懇、踏實，平時默默無聞，關鍵時刻他能穩如泰山、穩定局面。

新東方的創業團隊就有些類似於唐僧的取經團隊。徐小平曾是俞敏洪在北大時的老師，王強、包凡一同是俞敏洪北京大學西語系80級的同班同學，王強是班長，包凡一是大學時代睡在俞敏洪上鋪的兄弟。這些人個個都是能人、牛人。所以，新東方最初的創業成員，個個都是“孫悟空”，每個人都很有才華，而個性卻都很獨立，俞敏洪曾坦承：論學問，王強出自書香門第，家裏藏書超過5萬冊；論思想，包凡一擅長冷笑話；論特長，徐小平夢想用他沙啞的嗓音做校園民謠，他們都比我厲害。

俞敏洪敢於選擇這幫牛人作為創業夥伴，並且真的在一起做成了大事，成就了一個新東方傳奇，從這一點來説，他是一個成功的創業團隊領導者。他知道新東方人多是性情中人，從來不掩飾自己的情緒，也不願迎合他人的想法，打交道都是直來直去，有話直説。因此，新東方形成了一種批判和寬容相結合的文化氛圍，批判使新東方人敢於互相指責，糾正錯誤；寬容使新東方人在批判之後能夠互相諒解，互相合作。這就是新東方人的特點：大家互相之間不記仇，不記恨，只計較到底誰對誰錯誰公正。

在新東方案例中，新東方的五個主要創始人在很多方頗有互補之處：俞敏洪温厚，王強爽直，徐小平激情，杜子華灑脱，包凡一穩重，五個人的鮮明個性讓新東方總是處在一種不甘平庸的氛圍當中。知識和技能互補性是創業團隊實現有效分工的重要依據，取長而非補短是重要原則。

2.2情感結構管理

情感結構管理的重點是注重年齡、學歷等不可控因素的`適度差異。中國文化注重層級和麪子關係，如果創業團隊之間年齡和學歷因素差距過大，成員之間在混沌狀態下發生衝突和爭辯，很容易導致彼此感覺丟而子而演變為情感性衝突。一旦出現這種情況，創業團隊將不

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得不把時間和精力浪費於溝通方式設計和內部矛盾化解，內耗大於建設，不利於創業成功。 為什麼俞敏洪能將分歧和衝突轉變為正面決策？除了師生、同學關係之外，相似的經歷和背景也是非常重要的原因。新東方的五個創始人均來自北大，共同沐浴着北大精神的自由文化和人文環境，相似的年齡和學歷背景是俞敏洪敢用“孫悟空”，而且是多個“孫悟空”的前提條件，這是新東方成功的關鍵因素之一。

2.3動機結構管理

動機結構管理的關鍵在於注重創業團隊成員理念和價值觀的相似性。如果創業團隊成員之間價值觀不同，想做事業的成員可能不會過分關注短期收益，而懷揣賺錢動機的成員則不會認同忽視短期收益的做法。相似的理念和價值觀有助於創業團隊保持願景和方向的一致，有助於創業團隊克服創業挑戰而逐步成功。

新東方股權改革後，創業團隊年底分紅少了，留在公司的錢多了，團隊成員不願意，於是出現了激烈的內部矛盾。俞敏洪不得不從領導位置退出，從2001年底開始一直到2004年10月份，新東方11個創始人都當過董事長和總裁。最後俞敏洪給股份定價，收回股權，解決了短期收益與長遠戰略之間的矛盾，保持了新東方的穩定發展壯大。

值得一提的是，創業團隊的結構管理是兼顧三方面結構要素的平衡過程，短板效應非常明顯。但是現實中，人們往往過分重視知識結構的互補性，而對於情感結構管理和動機結構管理重視程度不夠，因此引發的問題往往會隨時間而強化，一旦創業出現困難和障礙，往往會轉變為創業團隊的內耗和衝突。

3.結構與過程互動

建立促進合作和學習的決策機制是發揮創業團隊結構優勢、進而成功創業的重要途徑。正如新東方案例，創業事業能否繼續下去，在很大程度上取決於核心團隊成員能夠看到其他人的長處，不斷相互學習。具體而言，創業團隊的互動過程建設應遵循的原則是：

建設合作式衝突的氛圍和文化。創業團隊成員間一定會有衝突，關鍵在於創業團隊遵循一致目標，鼓勵看到對方觀點和建議的長處和價值，不要認為對方在挑戰自己的權威。合作式衝突的氛圍和文化往往能夠充分調動每個人的潛能和專長，形成相對有效的決策方案和機制。

避免競爭式衝突。所謂競爭式衝突，即創業團隊成員之間觀點爭論的目的並不是為了達成某種共識，而是固執地認為自己的觀點正確，聽不進去其他成員的觀點。

創業過程既需要充分吸收多樣性觀點，又需要保證快速作出決策。聽取成員觀點並不意味着依從，關鍵在於整合。這需要營造成員充分發表看法和觀點的開放性機制，同時又需

要快速形成決策結果的集中性機制。正如案例中所指出的，新東方合夥人之間的深厚情感，成為新東方有效應對創業挑戰、觀點分歧和利益分配的重要基礎。但通過股權分配又保證團隊領導者與決策權的統一，既保證了統一領導，又發揮公司中民主決策的優勢。