職業生涯瓶頸的待遇晉升體系設計
職業生涯管理可以從個人和組織兩個角度理解。從個人角度講，職業生涯管理就是一個對自己所要從事的職業、要去的工作組織、在職業發展上要達到的高度等做出規劃和設計，併為實現自己的職業目標而積累知識、開發技能的過程。從組織的角度講，是組織在結合自身發展的基礎上，為員工的職業生涯管理搭建一座橋樑，既保證組織目標的實現，又有利於員工的職業生涯發展順暢。
無論是個人職業生涯管理，還是組織職業生涯管理，職業生涯瓶頸都是職業生涯發展中容易出現的難題。職業生涯瓶頸指的是職業生涯發展的過程中，出現了停頓或接近停頓，職業通道嚴重不順暢的狀態。職業生涯瓶頸一旦出現，單純依靠個人職業生涯管理往往無能為力，組織職業生涯管理必須在破解職業生涯瓶頸方面給以充分考慮。職業生涯可劃分為內職業生涯和外職業生涯，內職業生涯是指從事一種職業的知識、經驗、能力、心理素質等因素的組合及變化，外職業生涯是指從事職業的工作內容、工作職務與職稱、工資待遇等因素的組合及變化。組織破解職業生涯瓶頸主要是從外職業生涯角度進行考慮，待遇晉升是其重要的一個方面。本文從破解職業生涯瓶頸角度出發，進行待遇晉升體系設計。
一、待遇晉升體系設計的原則
1.有效破解職業生涯瓶頸
在職業生涯發展中，瓶頸期是每個職場人士都不想遇到的，但又是必須面對的時期。瓶頸期有各式各樣的症狀，常見的職業生涯瓶頸表現有職業倦怠、“薪情”不如願 、升職“天花板”、跳槽選擇難、打工還是當老闆難以抉擇、職業轉型“陣痛”等。出現這些症狀後，工作中往往會出現效率和質量下降，嚴重影響個人和組織的發展。待遇晉升體系設計必須遵循有效緩解這些症狀的原則，利用順暢的待遇晉升體系，改變個人對職業生涯現狀的看法，調整個人職業生涯發展規劃，打開職業生涯通道，向着有利於個人和組織的良性方向發展。
2.不影響組織的機構正常運轉
待遇晉升屬於外職業生涯破解職業瓶頸的範疇，是組織的解決方案，必須從個人和組織雙重角度考慮，特別是不能阻礙組織機構的正常運轉。企業組織機構是企業為實現企業目標，把人力、物力、財力等資源，按照一定的形式和結構，有秩序有成效地組合起來所形成的一定層次關係。組織機構形成的原則一般包括目標一致性原則、統一領導且分級管理的原則、專業化原則、相互協調的原則、權責對等原則、有效性原則、集權與分權相結合原則、穩定性與適應性相結合原則等。待遇晉升體系的設計如果破壞了這些原則，比如影響了相互協調、權責關係等，就會破壞組織機構的正常運轉。
二、待遇晉升體系方案設計
待遇晉升體系建立的主要目的，是破解職業生涯瓶頸。因此，待遇晉升體系的設計，應該保證職業生涯通道的暢通，避免出現瓶頸。暢通的職業生涯通道，需要與個人內職業生涯基本同步。個人內職業生涯的外在體現形式，首先是職位的.晉升，其次是待遇的晉升。據此可以將待遇晉升體系方案分為基於職位晉升的待遇晉升和基於非職位晉升的待遇晉升。
1.基於職位晉升的待遇晉升
職位晉升是最基本的也是最常見的職業生涯通道方案，指的是組織根據自身需要，設計出的沿着一定路線由低級職位向高級職位變動的職業通道，變動的基本前提是個人滿足組織規定的高一級職位的資格條件。基於職位晉升的待遇晉升，指的是隨着職位晉升，待遇也會發生變化，當個人由低一級職位調動到高一級職位時，待遇同樣由低一級別晉升到高一級別。
基於職位晉升的待遇晉升方案具有一些顯著的與等級規則相關的特點。第一，呈金字塔式的結構形式，組織結構形式包括直線制、職能制、事業部制、矩陣制等多種。對絕大多數組織來説，無論採取何種組織結構形式，職位安排上總體形式仍然是金子塔式，職位晉升也必然呈金字塔式，基於職位晉升的待遇晉升同樣會呈金子塔式。第二，等級低的職位會有更多的晉升機會，並且隨着職位等級的升高，晉升機會越來越少。第三、屬於比較理想的與常規職業通道完全一致的晉升路線，在這種待遇晉升中，職位和待遇同時進行，完全符合個人的預期，可以起到雙重的激勵效果。
基於職位晉升的待遇晉升方案需要的條件，是對個人的工作經驗、教育背景、工作能力、基本技能、管理者綜合素質等進行全面衡量，當衡量結果與高一級職位完全一致時，才能獲得晉升。
2.基於非職位晉升的待遇晉升
基於職位晉升的待遇晉升方案由於其自身的特點，只能保證少數人的職業通道順暢，絕大多數都會在某一職級上造成瓶頸，這就需要基於非職位晉升的待遇晉升方案來補充，共同破解職業瓶頸。按照待遇晉升的幅度，劃分為一級、二級、三級和四級。
（1）一級非職位待遇晉升。指的是個人內職業生涯達到了職位晉升的基本條件，但由於缺乏向高一級職位晉升規定的管理者綜合素質，不能進行職位晉升，但需要對個人待遇進行一定的晉升，對個人職位的名稱進行一定的更改，由此達到職業瓶頸破解的目的。一級非職位待遇晉升的幅度為基於職位晉升的待遇晉升幅度的75%-95%之間。一級非職位待遇晉升方案需要的條件，是對個人的工作經驗、教育背景、工作能力、基本技能、管理者綜合素質等進行全面衡量，當前四項衡量結果與高一級職位標準完全一致，最後一項低於標準時，獲得一級待遇晉升。
（2）二級非職位待遇晉升。指的是個人內職業生涯部分達到職位晉升的基本條件，不能進行職位晉升，但由於內職業生涯有所發展，需要對個人待遇進行一定的晉升，對個人職位的名稱進行一定的更改，由此達到職業瓶頸破解的目的。二級非職位待遇晉升的幅度為一級非職位待遇晉升幅度的75%-95%之間。二級非職位待遇晉升方案需要的條件，是對個人的工作經驗、教育背景、工作能力、基本技能、管理者綜合素質等進行全面衡量，當其中前面四項中的二至三項衡量結果與高一級職位標準完全一致，其他項和第五項均低於標準時，獲得二級待遇晉升。
（3）三級非職位待遇晉升。指的是個人內職業生涯少部分達到職位晉升的基本條件，不能進行職位晉升，但由於內職業生涯有所發展，需要對個人待遇進行一定的晉升，對個人職位的名稱進行一定的更改，由此達到職業瓶頸破解的目的。三級非職位待遇晉升的幅度為二級非職位待遇晉升幅度的60%-95%之間。二級非職位待遇晉升方案需要的條件，是對個人的工作經驗、教育背景、工作能力、基本技能、管理者綜合素質等進行全面衡量，當其中前面四項中的一項衡量結果與高一級職位標準完全一致，其他項和第五項均低於標準時，獲得三級待遇晉升。
（4）四級非職位待遇晉升。指的是個人內職業生涯完全沒有達到職位晉升的基本條件，不能進行職位晉升，只需要對個人待遇進行小幅晉升，對個人職位的名稱不需要進行更改，由此達到職業瓶頸破解的目的。四級非職位待遇晉升的幅度為正常的組織待遇的普調幅度。四級非職位待遇晉升方案需要的條件，是對個人的工作經驗、教育背景、工作能力、基本技能、管理者綜合素質等進行全面衡量，所有項均低於標準，只能獲得四級待遇晉升。
3.待遇晉升體系方案實例
以小型建築企業項目部為例，待遇晉升體系方案見表1.
表1 小型建築企業項目部待遇晉升體系
晉升類別
職級基於職位晉升的待遇晉升一級非職位待遇晉升二級非職位待遇晉升三級非職位待遇晉升四級非職位待遇晉升
經理級x+3500x+3150x+2835x+2268x+500
副經理級x+2500x+2250x+2025x+1620x+400
主管級x+1500x+1350x+1215x+972x+300
助理級x+1000x+900x+810x+648x+200
員級x+500x+450x+405x+324x+100
見習級xxxxx
晉升幅度係數無
三、待遇晉升體系方案應用中注意的問題
1.待遇晉升路線會發生曲線改變
正常待遇晉升路線是沿着各類的主線一直向上運動，而在實際晉升的過程中，會出現對個人的工作經驗、教育背景、工作能力、基本技能、管理者綜合素質等進行全面衡量時，滿足了其他類同等級職位的條件，則晉升路線發生曲線改變，如上述小型建築企業項目部待遇晉升體系中，從助理級一級非職位待遇晉升到主管級基於職位晉升的待遇晉升，即從（x+900）到（x+1500）。
2.與其他人力資源體系有效銜接
組織人力資源管理是一個相互銜接的整體系統，同組織的發展狀況高度相關，組織的任一人力資源體系都不能與其他人力資源體系相隔離。因此，待遇晉升體系必須與培訓、薪酬、考核、激勵等體系有效銜接，才能發揮出更大的作用。
