新生代知識型員工的薪酬管理探究論文
摘要：知識經濟時代，知識成為企業競爭的核心要素，而新成長起來的新生代知識型員工作為企業中知識的獲取和應用的主角對企業的發展起着至關重要的作用。本文主要通過文獻回顧的方法總結出新生代知識型員工的特徵和激勵因素，並以此為根據為新生代知識性員工的薪酬管理提出一些建議，以使他們得到激勵，提高生產力，為企業核心競爭力保駕護航。
關鍵詞：新生代；知識型員工；薪酬管理；激勵知識
經濟時代的到來使得知識逐漸成為現代企業的核心生產要素，關鍵性地決定着企業發展的進程。而作為知識的重要載體——知識型員工則成為了企業最重要的人力資源，關係着企業的生存和發展。因此，如何使知識型員工的生產力得到儘可能的提升是本世紀管理領域的重大課題。彼德德魯克指出，“21世紀對管理最重要的貢獻將是提高知識工作與知識工作者的生產力。”而薪酬管理作為員工生產力最關鍵的影響因素之一就顯得格外重要了。再加上新生代知識型員工作為一個特殊人羣，有着與一般性員工不一樣的特點，建立起有效促進新生代知識型員工生產力的薪酬管理體系就成為企業提高競爭力的關鍵性因素。
一、新生代知識型員工的定義與特徵
知識型員工概念最先是由Drucker在1959年提出的。Drucker認為，“知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”隨着知識經濟的發展，很多學者對此概念進行了進一步的闡述和發展。本文認為，新生代知識型員工指那些主要從事腦力勞動的，能夠創造性地應用自己掌握的知識為企業創造利潤，提高企業核心競爭力的新生代（年齡介於20-34歲）人羣。
（一）新生代知識型員工個人特徵
眾多國內外學者從不同角度對知識型員工的特點進行了詳述，在參考既有研究基礎上，本文認為新生代知識型員工主要有以下幾個顯著特徵。第一，較高的自主性。新生代知識型員工一般擁有較高的素質，並不太依賴於組織，具有高自主性。並且，新生代知識型員工希望能在工作中擁有更多的自主權，討厭工作中受到過度監管。第二，強烈的學習慾望。新生代知識型員工迫於競爭壓力都會主動進行知識更新。第三，較強的自我成就動機。新生代知識型員工往往有着較高的需求層次。他們到企業工作，不僅看重工資報酬，更看重自己的工作和能力受到尊重和認可的程度。第四，較高的流動性。新生代知識型員工擁有自己工作所需的獨特的知識和技能，並不受限於特定的組織，自主性和獨立性較強。
（二）新生代知識型員工工作特徵
第一，過程難以監督。知識型員工從事的是創造性的複雜的腦力工作，他們的工作過程沒有確定的流程而且容易變化，主觀能動性和隨意性是知識型工作的顯著特徵；再加上腦力勞動與傳統勞動不同，創意和思路隨時隨地都有可能發生。因此，知識型員工的工作流程難以監督。第二，成果難以考核。一方面，與傳統員工的顯性成果不同，知識型員工的工作成果具有抽象性和滯後性，往往通過一些創意、思想、管理的創新、技術上的發明等方式出現，難以衡量他們的價值；另一方面，知識型員工往往在跨職能、跨部門、跨專業的團隊中開展團體性的工作，工作成果是大家通過合作一起得到的，因此個人績效便難以考量。
二、新生代知識型員工激勵因素
工作績效是否能夠有個好的結果，除需要員工自身能力的支撐外，還需要通過員工內在產生或者通過企業外在給與的激勵。“實踐證明，組織中若沒有足夠的激勵，知識型員工的潛能只有20%-30%得以發揮，而企業環境中若存在有效的激勵措施，同樣的員工可發揮80%-90%的潛力。激勵的存在與否造成了50%-60%的差距”（程紅，2009）。可見，有效的薪酬管理模式應當能夠激勵員工。那麼新生代知識型員工受到什麼因素的激勵呢?國外的學者很早便對此進行了研究。Tampoe（1993）經過大量對知識型員工的實證研究後提出了四因素激勵模型，分別是個人成長（佔比34%）；工作自主（31%）；業務成就（28%）；金錢財富（7%）。Zingheim和Schuster（2001）指出，公司前景、個人職業成長、工作環境和全面的薪酬策略這四個因素對知識型員工具有較強的激勵作用；Markova和Ford（2011）調查了從事R&D的288名知識型員工，發現非物質激勵比物質激勵對知識型員工激勵效果更好；Jenna等（2013）基於大數據指出，明確的工作目標設置和職業生涯管理的提供，能夠有效吸引和激勵新生代知識型員工。2001年，鄭超和黃枚立通過對426名知識型員工進行調查後指出，收入、個人成長、業務成就及工作自主分別排列為激勵因素的前四個。同年，張望軍等人通過調研發現，工資報酬與獎勵、個人成長與發展、有挑戰性的工作、公司前途和有保障的工作是影響我國知識型員工的激勵的前四個因素。2004年，楊春華調查發現，個人成長與發展、報酬、有挑戰性和成就感的工作、公平、福利與穩定對知識型員工的激勵起着最主要的作用。張術霞等（2011）通過實證調查指出，薪酬福利、能力發揮、公司前景、工作保障和領導素質才是知識型員工最重視的激勵因素。從國內外研究我們發現，學者們的研究結論稍有不同，但大都發現薪酬福利，個人成長，工作成就感及工作自主性的激勵作用顯著。設計薪酬管理模式時，我們應特別注意這些因素的激勵作用。
三、新生代知識型員工全面薪酬管理模式
通過分析發現，新生代知識型員工與一般員工不同，需求層次更高。傳統的薪酬管理並不能很好地激勵新生代知識型員工，應當兼顧知識型員工的物質需求和精神需求，啟動全面薪酬管理模式。具體框架如下：
（一）外在薪酬設計
第一，寬帶薪酬為基礎的基本工資設計。寬帶薪酬的基本思想在於縱向級別減少，橫向職檔增加，反映同一級別不同崗位的重要性。寬帶薪酬通過減少工作之間的等級差別打破了現有薪酬結構的等級觀念，引導員工重視自身能力的發展，向員工傳遞了一種長效激勵和自我激勵的個人績效文化，使員工保持較高的學習和工作熱情；另外，寬帶薪酬強調員工間合作與共享，一定程度弱化了企業內部的競爭，幫助企業形成積極的團隊績效文化。第二，自助式福利。企業根據新生代知識型員工的需求和特點制定一系列福利項目，讓員工在一定的福利總值範圍內自由選擇。這種模式可以根據員工的業績來決定他們可以得到的福利總額，對特殊的福利項目還可限定某種業績條件或等級條件才可選。這樣，可以增加員工的`自由參與，提高他們對企業的承諾和主人翁的意識，有利於福利措施發揮出激勵作用。第三，股票期權激勵。股票期權，指的是企業根據員工績效的大小，給予其在未來購買一定數量本企業股票的權利。股票期權由於其具有的長期契約效力而受到各大企業的歡迎。實行股票期權激勵能對新生代知識型員工產生有效的長期激勵，降低流失率。
（二）內在薪酬設計
第一，提供職業生涯管理。一方面，企業應該根據新生代知識型員工的能力和興趣，結合企業發展，幫助員工制定員工職業生涯規劃。當企業結合企業發展和員工情況為員工規劃好職業生涯時，員工便會對企業產生認同感，從而激發更高的忠誠度；另一方面，企業應為新生代知識型員工的個人成長與發展提供多元化的職業發展道路。由於新生代知識型員工多為職業生涯初期，企業可以設置橫向與縱向職業發展渠道，促進他們的個人成長與發展。橫向渠道是跨越部門或專業到其他崗位上歷練，這有利於員工拓展經歷和知識面，為進一步晉升打基礎；縱向渠道是跨越層級邊界，獲得更高級別職位，這同時需要培訓作為補充。第二，創造相互尊重、信任和公平的環境。（1）創造彈性、自主的工作環境。（2）營造良好的溝通環境。（3）建立公平合理的競爭環境。（4）和諧的人際環境。可通過建立員工互助基金委員會，關心員工而不只是工作，為員工舉辦生日或婚禮的慶祝會，向員工父母寫信或寄禮物，記錄員工的願望並幫助其實現等措施來增加員工的內在薪酬，同時加深員工對企業的感情，降低流失率，提高生產力。第三，提高新生代知識型員工參與度。新生代知識型員工創新性強，自我成就需求高。當組織授權員工參與公司管理時，員工能夠調動主人翁意識，增強歸屬感，並促進其才能的發揮。（1）成立合理化建議小組，重視員工的提案，並對得到採納的建議提出者給予口頭或書面表揚和一定的經濟獎勵。（2）共同制定目標。與新生代知識型員工資源共享，激發他們的主人翁意識，讓其參與到制定目標的，這樣目標可以更容易得到大家的接受，也更容易得到實施。（3）讓新生代知識型員工參與決策的制定。
四、結論
本文在國內外文獻基礎上分析了新生代知識型員工獨特的個人特徵和工作特徵及其受到激勵的影響因素，並在此基礎上給出了新生代知識型員工薪酬管理中最需要注意的幾個關鍵點。包括要實施寬帶薪酬為基礎的基本工資設計，提供自助式福利和股票期權激勵，提供職業生涯管理，營造相互尊重、信任和公平的氣氛，提高新生代知識型員工的參與度。通過實施這些措施，企業定能夠有效地激勵新生代知識型員工，提高他們的生產力，為企業核心競爭力的提高提供助力。
