試論中小企業知識型員工的管理
【摘要】怎樣管理知識型員工是21世紀新的管理挑戰，它對國家經濟的發展與企業的成敗將起到關鍵性作用。知識型員工有自己獨特的個性特徵，因此，不能用傳統的管理方式來管理和激勵他們，而要採取針對他們特性的管理策略來進行，使之能自主地、最大限度地發揮和貢獻他們的聰明才智。文章從分析知識型員工的特徵入手，着重探討其有效的管理策略。
【關鍵詞】知識型員工知識型員工管理策略
【正文】
一、前言
當今世界，信息技術飛速發展，信息化速度迅猛，世界面臨着信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發達國家，又湧現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。
二、中小企業知識型員工的特點
案例：
海天企業為一家IT企業，新年伊始三封辭職信佔據了原本應該屬於2008年計劃書的位置，躍然出現在總經理張先生的辦公桌上。人力資源部經理、銷售經理、軟件工程師相續遞交辭呈。不難發現，這即將離去的三名員工均可謂企業的重量級員工。孫總遂與辭職員工進行N次面談，一來挽留、二來試途找出員工離職的真正原因，但很快發現員工去意已決且辭職理由閃爍其辭。
企業介紹：
海天企業創建10年之久，為一家專門從事IT產品研發、經銷的商貿企業，現今已有員工近百人，在業界也小有名氣。近年來IT行業競爭日趨白熱化，但海天公司依然憑藉着優質的產品、良好的口碑和人脈，在激烈的競爭中保有一席之地，且業績小有增長。在管理上總經理張先生始終致力於樹立一種"仁者無敵"的光輝形象，對於下屬少有批評、斥責，對於錢財從不吝嗇，而且企業近期也開始外送員工進行培訓。這個本以為可以沐浴在春天裏的老闆，在2008年的初春卻遭遇冰雪來襲，在薪酬、培訓都不弱勢的情況下，到底是什麼力量讓他們陸續離去？
人物介紹：
人力資源經理——劉楊進入公司有近兩年的時間，是公司十年來的特例，即企業唯一一位"空降兵"。公司經理以上級管理人員，均服務於公司三年以上，經過重重考驗、屢立戰功才得以晉升。也正因為如此，劉楊當年剛入公司時遇到了很多元老的諸多為難，工作開展處處受阻，是自己力排重議、一手扶持、一手培養才有了今天的局面。那麼到底是什麼原因導致，當年四面楚歌都能夠堅持到底的"鐵娘子"，在這工作漸入佳境豐收時節"人走樓空"呢？
銷售經理——肖誠進入公司三年多，為人熱心、耿直且屢立戰功，是公司的一員"虎將"，也是由一名銷售代表逐步成長為銷售經理，張總深為器重。
軟件工程師——老韓是個IT"怪才"，公正的説技術上當坐第一把交椅，但工作態度上實屬"刺頭"，與軟件部經理時有衝突。軟件部經理幾次均以個性突出、不服管束、態度不端為由欲殺之而後快，次次均被張總攔下且年底還私下包了一個不小的紅包。
案例解析：
一言可鑑，該企業流失的幾名員工均為知識型員工，員工的流失從一個側面反應出來自於管理本身存在的問題。那麼就讓我們以本起員工離職事件為案例，論一論對於企業知識型員工的管理問題。
㈠知識型員工的定義
“知識型員工”這一概念是美國學者彼得德魯克首先提出的：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。
加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多於用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”本文認為，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高於其動手所創造的價值的員工。
㈡知識型員工的心理與行為特點
1．擁有很高的專業技能和持續的學習能力
知識型員工往往受過良好的、系統的專業教育，擁有高學歷，掌握一定的專業知識和技能，同時他們大多具有較高的個人素質，豐富的知識，開闊的視野。同時知識員工掌握的知識不是靜態的，他們有着更新知識的強烈願望以及出色的持續學習能力。正如著名管理學家庫伯所説：“知識員工之所以重要，並不是因為他們已經掌握了某些祕密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。” 在不斷變化的環境中持續學習能力才是知識員工最根本的優勢。
2．忠誠度較低
知識型員工由於佔有特殊生產要素，即隱含於他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高於傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。所以他們具有強烈的流動願望，這對企業提出了嚴峻的挑戰。實際上，適當的人才流動對企業是有利的，因為可以適當增強其他員工的壓力和開拓意識。但是，知識型員工離職畢竟是人才流失，所以企業加強員工流失風險管理，增強知識型員工的忠誠度。
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3．有很強的創新能力
創新能力是知識員工最重要的特徵。正是他們的創新能力，可以為企業創造一般人根本無法相比較的價值。知識員工從事的不是簡單機械性工作，而是在易變和不完全確定的環境系統中發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動着技術的進步和科技的發展，不斷使產品和服務得以更新，為企業創造巨大的價值。由於知識員工在企業發展過程中的關鍵作用，所以要具有一定的戰略思維能力，才能在紛繁複雜的市場環境中，發現真相，同時使他們的創新成果為實踐所接受。
4．工作過程難以直接監控
知識型員工的業績和價值評價是複雜而不確定的，他們工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性。因此，他們勞動績效衡量，個體勞動成果與團隊勞動成果的確定，報酬與績效的相關性，知識員工的內部組合與分流，績效分析，等等，都對企業傳統的考核提出了挑戰。
5．有很高的自主性和獨立性
知識型員工獨立自主從事某項活動的意識很強，由於他們擁有企業生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依靠這種保障，他們往往更傾向於一個自主的工作環境，不僅不願意受制於物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導，對各種可能性做着最大的嘗試，不願俯首聽命，任人駕馭。
6．知識型員工團隊關係趨於平等
雙方既是一種互動關係，又是一種角色置換關係。在企業中，領導的有效性在於認識這種互動性，以及有意識地管理這種動態性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等都是管理知識員工的準則。在知識員工團隊中，人人都是平等的，這有利於他們的有效互動和相互學習，對組織的利益也有好處。
7．具有實現自我價值的強烈願望。
知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足於一般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
8．知識型員工更看重精神方面和成就方面激勵
他們對於物質要求不是特別迫切。在知識員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。所以他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權利和工作的成果，他們願意發現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義並對企業有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵手段退居次要地位。不僅如此，由於對自我價值的高度重視，知識員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，並強烈希望得到社會的認可和尊重。
㈢知識型員工在知識經濟中的重要性
1、知識經濟的本質是智力經濟，人才是核心。
知識經濟的發展主要取決於人力資源的佔有和配置，培養和造就大批高素質的優秀人才是企業發展的關鍵。日本的一項研究表明，企業職工科學文化水平的提高與企業經濟效益的增長成正比。一般工人的建議能使產品成本降低５％；經過培訓的員工的建議能使成本降低５％～１５％；受過良好教育的員工的建議能使產品成本降低３０％。因此，在知識經濟時期的人力資源成為企業的一項戰略性資源，是提高企業競爭力的關鍵。
2、知識經濟更新的速度加快，擁有更多、更新知識的人逐步成為社會勞動力的主體。
知識經濟更新的速度加快，傳統概念上的知識已難以適應社會發展需要。當今，人類知識的總量以５年翻一番的速度變化着，在過去１５年來，美國已淘汰38000多種低技能職位，同時又誕生了36000多種新職位。勞動者不斷由低技能職位向高智能職位轉移，擁有更多、更新知識的人逐步成為社會勞動力的主體。
3、社會經濟發展所依賴的戰略資源已從自然資源、資本資源轉向人力資源。
經濟發展所依賴的戰略資源發生了根本性的轉變。當今，社會經濟發展所依賴的戰略資源已從自然資源、資本資源轉向人力資源。開發人力資源的潛能使之轉變為財富是知識經濟發展得一大特徵。人力資源管理同經濟資源具有同等重要的意義，成為其他各種資源管理和有效利用的關鍵，企業管理成敗最終體現在人力資源管理上。
三、我國中小企業知識型員工管理中存在的問題
面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO後同時面臨國內同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰，能否儘快培養和建設一支適應競爭需要數量充足質量保證的'知識員工隊伍，關係到我國企業的生存和發展。但是目前我國中小企業對知識員工管理還存在很多問題。
㈠當前的人力資源管理體系不利於知識員工作用的發揮
當前，我國很多中小企業人力資源管理還是粗放式的人事管理，重視“事”而忽略了“人”。企業人力資源管理部門往往只承擔了員工招聘、人員調配、業績考核、薪酬核發、人事培訓、建立員工資料等日常性工作，他們忽略了對“人”的研究和開發，同時沒有能力去研究和建立與企業發展戰略相適應的人力資源管理機制，這導致企業的人力資源管理缺乏科學的管理體系，不利於調動知識員工的積極性，這種只看到眼前的被動式管理，滯後於企業整體發展步伐。
㈡沒有真正認識知識員工的重要性
由於我國長期實行 “大鍋飯”的計劃經濟，平均主義的殘留不同程度的存在人們的腦中。雖然改革開放經濟發展了，但是在不少企業中從管理者到員工沒有真正認識知識員工的重要性，即使有的明智的管理者認識到這點，想要實現對知識員工待遇上的傾斜，但是由於體制慣性，改革失敗的居多。知識員工的重要性根本沒有得到體現。
㈢缺乏科學、高效的績效評估和激勵制度
很多企業仍然沿用傳統的、以經驗判斷為主的考核評估手段、不科學的分配方式和簡單的物質激勵手段。不少企業在選人用人上只重學歷和資歷，忽視對人員素質、業績和潛能的評測和分析[5]。不少企業的激勵力度有限，手段很單一，沒有一套完善的機制來調動和激發知識員工的工作積極性和對企業的歸屬感。
㈣人力資源管理上投入不足和資源浪費並存
雖然不少企業深刻認識到人力資源尤其是知識員工的重要性，但在實際工作中不少企業本着“少花錢多辦事”的宗旨，對於人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識員工的激勵方面，而是浪費在日常的平均主義的人事管理上。
四、中小企業知識型員工管理對策和措施
㈠營造良好的企業文化氛圍
首先企業必須更新人才開發觀念,把人才作為一種可開發、塑造、成長的資源,樹立人是企業中唯一能創造可持續競爭優勢的資源的觀念,形成尊重人才、重視人才的良好氛圍。其次,制定和完善各項制度，包括培訓制度、工資獎勵制度等。制定制度的目的不是阻止知識員工流向更好的單位，而是要通過各項制度吸引和留住知識型員工。第三，將企業的人才觀念及各項制度貫徹落實到企業的具體行動中，人力資源部是組織內負責人力資源管理工作的機構,其工作方式和工作內容應作相應調整,除進行日常人事管理工作，如：工作分析、人員甄選、績效評價等之外，要研究知識員工的需求，制定切實可行的激勵辦法，尤其要根據每個員工的興趣、愛好、性格特點，指導其職業生涯設計，為員工提供適合職業生涯的發展通道，使員工在企業獲得豐富的經濟收入的同時實現自我價值，提高員工的滿意度，從而激發員工的創造力。對員工進行感情投資，除關心員工工作外，還應關心員工生活，員工生活有困難及時給予幫助。
2001年，明基打造"BenQ"品牌時，遇到的最大瓶頸不是外部環境，而是企業的內部管理。如何使兩三萬名員工集結在公司統一的文化之下，是一直困擾公司領導層的問題。於是一隻象徵着勇往直前的小獅子的形象應運而生。藉助於這隻小獅子的形象，明基在企業內部發起了"辛巴計劃"，如文藝復興運動、健康一把抓、時尚代言人、活力大本營、辛巴小管家等等，讓員工對明基有了新的認同感。
㈡充分發揮員工的自主獨立性
對知識型員工應採用結果式管理，由於知識型員工具有自主獨立性特點，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創造性。知識型員工一般是組成工作團隊進行工作的，因此應通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源。企業管理者應採用支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發展的空間。
如IBM公司就鼓勵每個人成為產品創新冠軍，允許所有員工可以有15%的工作時間從事個人感興趣的事，員工的新產品構思通過後，即可自選組織創新小組。在良好的創新氛圍中，公司每年推出200多個新產品,取得了巨大的創新效益。
德國大眾汽車公司在削減管理層後，遇到如何分配原來的管理工作的問題。大眾充分授權給員工，既給了公司對他們的信任，同時也讓他們有了更強的參與感和責任感。根據知識員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許他們自主制定他們認為最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌採用行政命令的方式強制性的指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。
事實證明，讓知識員工參與他們分工業務或利益相關的決策，可以充分表達企業對他們的信任和尊重。知識員工由於擁有專業知識和技能，往往最瞭解問題的狀況、改進的方式，以及客户的真實想法。一旦他們對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。而僅僅通過授權，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。
㈢不拘一格吸收知識型人才
具有創造性潛能的優秀人才往往有着強烈的個性，或者説，優秀人才的創造性往往藴含於其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。
IBM總經理沃森信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森説：“對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡説恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業發現最具創造性的優秀人才。
但是，“野鴨”為什麼可以飛翔？並不完全因為它有飛翔的本領，更重要的是有合適讓它的翅膀能夠拍打的空氣和空間！“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”，大氣層與水是鳥和魚成就的前提。一個企業也要有員工實現自我的前提，實現自我的規和矩，因為並不是所有那些個性張揚，不安分守己的人都能幫助企業實現最高價值。
㈣創造寬鬆的工作環境
德魯克在剖析管理行為的實質時深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的。這一觀點尤其適用於知識型員工，因為知識型員工對於自己所從事工作的瞭解要比他們的老闆深刻得多。一個稱職的管理者應當知道怎樣引領知識型員工發展。諸如通過具體事例引導他們仔細思考自己擅長什麼，看重什麼，如何學習和追求發展。這種自我認識對知識型員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。
德魯克建議，應當“引領”知識型員工，而不是“管理”知識型員工。引領而不是管理，意味着要為知識型員工創造更為寬鬆、開放的工作環境，具體包括自主工作的權力，彈性工作制，自由發表意見的氛圍，容忍員工犯錯誤，創造充滿樂趣和關愛的工作環境等。
大部分知識型員工，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由於知識型員工的工作過程難於監控，傳統意義的監督管理對他們來説既不適宜，也非必要。因此，對於知識型員工只需對其工作結果提出要求和考核，而無需對中間過程進行嚴格監督。
因此，企業可酌情對知識型員工實施彈性工作制。包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現代信息和網絡技術的發展，為彈性工作制的實現提供了有利條件。利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業節省辦公場地，降低費用開支。
㈤完善激勵機制
美國哈佛大學詹姆斯教授對人力資本的激勵問題進行專門研究後得出結論,如果沒有激勵，一個人的能力只不過20%—30%。施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80%—90%。激勵的方式是多種多樣的,可以通過目標的設定、提供富有挑戰性的工作和讓員工參與決策等激勵員工的方法，為了留住知識員工,調動其積極性，企業應制定承認和實現以知識為主的生產要素參與分配的政策，給予知識員工較高的年薪，對高級管理人員可實行股票期權制，允許知識員工持股和用技術作價入股，通過股權結構多元化方式，吸引他們將智力資本資於企業。另外，給員工提供較寬敞的住房等福利條件也是吸引和留住知識員工的一種有效措施。
㈥加強知識型員工的培訓與教育
德魯克曾説，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代，這種培訓與教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業應將教育與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。
為使優秀的知識型人才儘快成長，企業為其提供成長的階梯是十分重要的。而從企業內部選拔領導人才，則是許多成功企業的共同經驗。柯達公司一直強調領導人才要從內部尋找，認為這樣不僅可以發揮知識型員工的潛力，而且可以為企業造就一個人才庫。西門子公司的各級主管都明確：員工是企業內的企業家。在西門子，要讓員工有充分施展才華的機會。員工工作一段時間後，如果表現出色都會得到提升。即使本部門沒有空缺，也會被安排到其他部門。優秀員工可以根據個人的能力和志向，設定自己的發展軌跡，一級一級地向前發展。
從內部選拔接班人的好處是顯而易見的。一是有利於公司內部員工的職業發展，使優秀人才獲得充分的成長空間。這一點對知識型員工尤為重要。知識型員工往往更注重個人的成長，如若缺乏足夠的發展機會，他們就會表現出較強的流動意願，從而造成優秀人才的流失；二是內部選拔的接班人熟悉公司的運作程序，具有豐富的工作經驗和良好的人際關係，便於很快進入工作狀態；三是從內部提升領導人有利於公司文化的繼承和發揚。
五、結束語
本文分析了我國知識型員工管理存在的問題和不足，對知識型員工的特點進行了思考和探討，提出瞭如何管理知識型員工的措施和方法。當然，雖然論述到此，但是在人力資源的實際操作中，知識型員工與非知識型員工在管理上並沒有本質的區別。既要處理好知識型員工的管理工作，又要在其他相應的方面對非知識型員工有着同樣力度的培養與管理，不能因為知識型員工在企業中的重要作用而忽視非知識型員工。
