寬帶薪酬優化方案設計
以某熱電公司為研究對象，運用人力資源和管理相關理論，結合科學分析和研究工具，發現和探討國有控股公司遺留的薪酬不合理問題。通過引入寬帶薪酬的概念，充分考慮員工的技能特點和工作性質，結合薪酬理論和激勵理論，建立一套適合該公司的、科學的、能夠激勵員工的薪酬體系，從而提高公司員工的滿意度、忠誠度。下面是小編整理的寬帶薪酬優化方案設計，歡迎來參考！
1. 理論基礎
1.1寬帶薪酬
寬帶薪酬始於20世紀90年代，是愛德華·羅勒等美國學者提出的戰略性薪酬體系三大構成部分之一（注：三大構成指寬帶的工資體系；與企業、團隊和個人業績緊密結合的獎勵體系；非貨幣、自助餐式的福利體系），是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。
1.2激勵理論
薪酬的功能就是保健和激勵，既要滿足員工正常的保健需要如生活、學習、娛樂等，又要激勵員工、激發員工努力工作的動機。因此薪酬的設計要考慮到這兩點，注意滿足激勵理論的要求。
1.2.1需要層次理論
美國的著名心理學家馬斯洛在其1943年所著的《人的動機理論》一書中，需求層次理論，把人的需要分為五個層次：生理的需要，安全的需要，歸屬的需要，尊重的需要和自我實現的需要。
1.2.2公平理論
美國的行為學家亞當斯密的公平理論，又叫社會比較理論，其觀點是：人是社會人，一個人的工作動機和勞動積極性不僅受其絕對報酬的影響，更重要的還受到相對報酬多少的影響。每個人都有想和別人比較的動機，也會和自己的歷史數據進行比較。
2. 案例描述
該熱電公司是以城市集中供熱為核心，集科研設計、工業安裝、房地產開發、輔機制造及股權投資於一體的集團化上市公司。
2.1現行人力資源狀況
公司現有在崗職工1800人左右，管理崗位員工數和生產崗位員工數大約各佔50%。管理崗位按職務設置8個崗級，生產崗位按工種設6個崗級。在年齡結構上，生產崗位比較偏年輕化，25-35歲的居多，其次是35-45歲的，工作年限比較長；管理崗位上35-45歲的人居多，其他年齡段的相對少些。公司員工的學歷以專科和本科生為主，佔的比率也是最高的技術職稱方面，一般是管理崗位上的一到四崗具有初級、助理級、中級、高級職稱。
2.2現行薪酬制度評價
2.2.1技能工資或標準（檔案）工資
技能工資也叫檔案工資，是由國家勞動部門制定的，根據員工入職時的學歷、技能情況給予的工資，而且一經制定就不再更改。一般是本科207元，大專199元，中專191元。
2.2.2工齡工資
工齡工資每年5元，每年一月份調整一次。工齡是從員工開始工作的年份算起，不受所在企業變動的限制。
2.2.3崗位工資和崗位津貼
崗位工資根據員工所在崗位對技能水平的要求、勞動責任、勞動程度、勞動條件等要素確定的工資。崗位工資實行一崗一薪制，實行動態管理，薪隨崗變，易崗易薪。
崗位津貼只是針對中層管理者以下的一般管理人員發放的，另外還包括生產崗位的站長津貼，高層和中層是沒有崗位津貼的。具體的崗位工資和崗位津貼數據見下表。
資料來源：根據公司內部薪酬制度文件整理
2.2.4效益工資
以原基礎工資和原崗位工資為基數，按下列公式再晉升5%的效益工資。
{原基礎工資+崗位工資（不含崗位津貼）-61.80元補貼}*5%
2.2.5各種補貼和福利
各種補貼包括物價補貼，食補，肉補等，最高89.5元，是國家根據整體的經濟狀況，物價變化給予員工的補貼。另外還有交通洗理費，交通補貼，話費補貼等。公司執行統一的五險一金政策。
2.2.6獎金
生產崗位的工人每人每月300元獎金的標準，允許其上級領導按照績效考核情況進行二次分配。另外還有年底兑現獎，一般工人800左右、站長1000左右、中層獎金1萬-1萬5左右、高層4萬左右（視公司當年的經營情況而定）
2.3主要問題
2.3.1薪酬制度缺乏戰略性
公司作為一家國有股份制上市公司，效益比較穩定，所以公司對於績效提升的努力度不夠，大家都比較安於現狀。薪酬制度總體上沿用幾年前的政策，有些已早不適應當今市場的發展，更何況與企業的發展戰略相適應。在設計薪酬時，重視度不夠，不注意薪酬的外部競爭性和內部公平性、個人收入延續性對企業發展戰略的影響。
2.3.2薪酬結構不合理
公司的管理人員工資普遍偏高，而且待遇優厚，高管還可以申請專用車，一般的管理人員還享受崗位津貼。而生產技術工人的工資普遍偏低，以固定工資為主，尤其是技能工資項目，自員工進入企業後就不再變革，缺乏激勵性。薪酬等級數量過少，薪酬種類單一，缺乏彈性，特別是同等級的薪酬差異性沒有體現出來，“幹多幹少一個樣”。
2.3.3薪酬分配缺乏公平性
人力資源部門沒有進行系統的崗位評估、績效評估等工作，各位員工的績效差異無法體現，缺少量化的統計，最終評判結果是看上級的意見如何，主觀味道過濃。崗位級別高的員工對企業的貢獻並不一定比級別的低的員工貢獻多，相反的情況也是有可能的。
2.3.4績效考核制度不健全
公司缺乏健全的績效考核制度，僅有的考核措施無法詳盡體現員工的真正付出，員工的績效差異無法體現。生產崗位的工作沒有量化的數據考核標準，而且沒有進行詳細的崗位説明，工人的績效難以衡量。
3. 寬帶薪酬方案設計
3.1公司薪酬方案設計步驟
本次薪酬設計中不包括對高層薪酬，而只對中層以下管理管理崗位和生產崗位的薪酬體系進行從新設計。
進行薪酬方案設計首先要明確設計的程序，以下是公司薪酬方案設計的總體步驟。 3.2公司寬帶薪酬設計原則
為了更好的設計薪酬方案，應遵循以下原則：（1）內部一致性（2）外部競爭性（3） 薪酬水平與績效掛鈎（4）經濟性 3.3工作分析
工作分析是確定薪酬的基礎。公司確定了有人力資源部門牽頭，各部門主管負責的工作分析小組。這次工作分析是在以前工作分析成果上結合近期行業特點對公司現有崗位的重新評估。此次工作分析的依據除了崗位説明書外還運用了現場觀察法、員工實地訪談法、問卷法等，以保證對各個工作崗位的全面、真實瞭解。
3.4職位評價
本次公司的職位評價選用要素記點法，這是一種量化的評價方法，對職位的.評價更為客觀、精確，評價結果容易得到大家的接受，並且可以對相似的職位進行比較，同時可以體現公司的文化和價值觀。
根據工作的特點筆者將公司本次參加薪酬改革方案的員工分成高級技術人員、基層管理者、一般職能人員、一般生產人員、輔助人員五大類。在每一類中選定若干有代表性，能夠反映該類工作特點的職位，然後評價小組成員運用統一標準進行衡量職位，給每個職位的量化指標打分。表2是職位中評價因素權重。每年一次進行工作因素打分，以此來確定每個類別中的人員構成情況。在代表的職位價值確定後，以代表的職位為標杆隊全部職位進行評價。在此基礎上來確立公司的寬帶薪酬方案。
（1）同行業薪酬水平調查與本企業薪酬水平定位
①同行業薪酬水平調查
薪酬制度為了能夠參與市場競爭必須有外部競爭力。本次薪酬改革選擇薪酬調查的對象是與有競爭關係的公司或是同行業類似的公司，尤其是優秀員工流失的去向。 得出以下結論：a. 公司高層人員和其他公司的薪酬水平在一個檔次。b. 基層員工與同行業其他企業的薪酬有一定差距，這也是公司優秀員工流失的主要原因之一，所以我們這次改革主要涉及公司的一般職能員工和生產崗位的工人。
②公司薪酬水平定位
公司在本地區同行業中是領先的企業，在本地區所佔市場份額最大，公司規模最大。所以在薪酬水平上公司選擇了薪酬領先策略，保持比市場平均薪酬水平高出10%。
（2）寬帶薪酬結構設計
①確定寬帶薪酬數量
本次薪酬結構的重新設計不涉及企業管理崗位中中層副職以上崗位，對部生產崗位，管理崗位中的一崗、二崗、三崗、四崗進行整合和改進，設計寬帶薪酬。
筆者在結合惠天公司的實際情況和薪酬戰略的情況下將公司薪酬寬帶的數量設計成五個，具體是高級技術人員，基層管理者、一般生產人員、一般只能人員，輔助人員。
②確定每個薪酬等級的中值
筆者在結合了現有同行業工資水平和公司的薪酬戰略的基礎上制定了每個薪酬等級的中值，其原則是內部公平性和外部競爭性，使沒個等級的薪酬在市場上都具有相當的競爭性，比市場平均薪酬高出10%。每個帶寬的中值如表。
③薪酬寬帶的範圍寬度
薪酬的範圍寬度大小通常表示為工資等級上限和下線之間的差異。當以百分比表示時，範圍表示為：（最大值-最小值）/最小值。結合公司的實際情況，筆者將公司的具體寬帶薪酬設計如下表。在表格中每個薪酬等級有不同的工資績效標準。
④其他薪酬獎金的確定
a.工齡工資。工齡工資是國內很多企業通用的方法，其目的是鼓勵員工長期為公司服務。工齡工資確定的太高容易挫傷努力工作員工的工作積極性，過低同樣起不到留在優秀員工的目的。筆者將工齡工資定為10元/月。
b.通貨膨脹補貼。通貨膨脹是每個快速發展經濟體的必然情況，當CPI指數連續兩個月上漲超過5%，公司對員工進行物價補貼，補貼幅度等於CPI上漲的速度。
c.再教育後的調薪。員工接受再教育後，根據教育的性質和結果，給予調薪。員工由專科升至本科，給予200元/月加薪，員工由本科升至碩士有500元/月的加薪，員工由碩士升至博士有800元/月加薪。
d.年終獎勵制度。每年年終按當年的利潤完成情況，制定當年的利潤計提係數，按係數乘以當年利潤，作為年終特別獎獎金，獎勵一年中工作表現突出的個人和集體。沒有獲得特別獎的員工或是集體，根據當年公司的業績情況可取得一定的年終分紅獎勵。年終特別獎獎金係數應該明顯高於年終分紅的獎金係數。
