企業文化制度建設
在企業基層文化建設過程中，企業制度文化的建設是至關重要的。企業基層文化建設的重要目的在於推動企業生產經營的發展。要發揮這樣的作用，就要把具有抽象指導意義的企業文化理念制度化，形成企業制度文化，把文化理念融入企業制度，用制度實現對人的文化管理。根據公司文化建設的實際及上級部門的有關要求，制定以下管理制度：
一、內化於心，着力打造精神文化
文化是企業的靈魂。企業文化產生凝聚力、向心力、執行力。作為基層，我們深刻認識到要長期保持工作又好又快發展，必須持之以恆的深化企業文化建設，使我們的企業文化理念內化於心，在職工心中生根發芽。
二、強化於制，着力推進制度文化
文化理念的落實關鍵要靠制度來推進。公司把制度文化建設作為企業文化建設的重中之重。在上級的支持下，我們積極探索工作業務流程化、標準化、模板化管理。通過強化學習制度和流程，職工們形成了學習制度、執行制度、規範操作的良好習慣。真正做到了“沒有一個沒有責任的人，沒有一件沒有責任者的事”。
企業文化制度建設 [篇2]
自上世紀八十年代起，眾多國企紛紛搞企業文化建設，雖也轟轟烈烈一時，但能長久堅持下來的不多，搞得好的也為數不多。往往是主要領導變了，企業核心價值觀、管理制度也跟着變，企業文化缺少延續性，使員工無所適從。反觀企業文化建設搞的好的企業，大都是一些體現現代企業法人治理結構的集團公司、合資或私營企業等。箇中原因何在？筆者以為，一個重要原因是能不能做到以制度文化建設平台作為企業文化建設的支撐基礎。
1、何為企業制度文化
企業文化內涵有三個層面，表層的物質行為文化，中層的制度文化，深層的精神文化。所謂制度文化，是圍繞企業核心價值觀，要求全體職工共同遵守的，按一定程序辦事的行為方式及與之相適應的組織機構、規章制度的綜合。制度文化體現了企業管理的剛性原則，是支撐企業發展的.相對穩定的制度安排，它既有相對獨立性，又是連接物質文化與精神文化的中間環節，缺少制度文化，企業難以形成良好的運作機制，內外層文化建設也很難長久和落到實處。加強與否，關係到企業文化能否有生命力，能否持續長久，也是一個企業是否成熟的重要標誌。
2、企業文化是制度和機制長期堅持和積累的結果
在某種意義上説，企業文化就是要創造一種氛圍，形成一種默契，達成一種預期。對於一個小公司或小企業，比較容易形成默契，但對於大公司尤其是跨國大公司來説，要溝通與形成默契，只有靠一套科學合理的制度來維繫。“長虹”推行企業文化建設，建立和完善了60多種管理規章制度，從上到下嚴格執行，一絲不苟，久而久之，員工養成了習慣，形成了良好的行為規範和文化理念。“思科”為實現“客户滿意是我們第一大責任”的理念，每年都聘請一個顧問公司進行調查、打分，其結果直接關係到員工的薪水，長此以往，這個理念就慢慢形成了制度文化。“海爾”企業文化的成功也與成熟的制度、機制密不可分，“海爾”的機制有二：一是競爭機制，從根本上保證海爾文化的進取性，讓每個員工都有發展空間，變“伯樂相馬”為“賽場賽馬”；二是合作機制，從基礎上確保海爾文化的一致性，集團內部實行計劃經濟，而在集團外部則實行高度的市場經濟。由此可見，企業文化是制度和機制長期堅持和積累的結果。
3、的作用
企業規章制度，是企業經營活動保持穩定運轉的信號系統，它把企業周而復始的行為，以明確、具體的程序和標準固化，使企業精神、理念通過制度形式表現出來。企業制度文化規定了企業行為中，哪些應該做、好好做，哪些不該做、不能做，順“規”者昌，逆“規”者罰，通過鼓勵與約束、讚賞與懲處，最終達到企業控制的目標。如果説企業精神是軟約束，那麼企業制度常常發揮着一種硬約束的作用。由此可見，制度文化的作用，主要是通過行為偏差修正來實現的。那些成功地實現企業哲學、經營理念，遵從制度規範的員工及其行為都會受到表揚，而那些違背企業核心價值觀的員工則會受到相應的懲戒。所以説，制度文化建設平台是企業文化建設的支撐基礎。
4、的標準
企業文化作為亞文化現象，無時不在受社會文化傳統與社會制度形態的影響。新時期企業文化應以“三個代表”重要思想為指導，以先進文化為引領，以適（合）應現代企業制度為核心，以增強企業核心競爭力為目標，以團結敬業為紐帶，全方位營造先進的企業文化氛圍。因此，搞好的標準有四：一是要堅持科學性、實踐性和羣眾性。沒有科學性，不體現企業生產經營規律，不體現變化了的市場環境，就容易走形式，步入誤區；沒有實踐性，不從實際出發，沒有可操作性，就不能長期堅持，難以形成機制，真正貫徹下去；沒有羣眾性，不尊重羣眾的首創精神，不符合員工心理需求，就難以得到羣眾的認同。二是要以人為本，體現人文關懷，既要給人以約束力，更要給人以動力，為職工自我昇華、自主管理打好基礎。三是要有利於加快現代企業制度建設、有利於推進企業體制、機制創新，使企業政策、機制建立在公開、公平、公正的原則基礎之上，把傳統的人治管理變為科學合理的制度管理。四是要有利於建立學習型組織，不僅要讓管理層知識化，而且要讓所有員工知識化，將個人創新、協作創新納入企業的日常管理和績效評估中，使學習和創新持久化、制度化，為形成高品質的、有競爭力的強勢企業文化奠定基礎。
5、要與時俱進
企業規章制度不是一成不變的。在全球經濟一體化帶來的巨大變化中，企業面對眾多不確定的機遇和風險，尤其需要調動每個員工的積極性、創造性，弘揚創新精神，挑戰既有規章制度，這是企業文化能否適應市場變化越來越快的關鍵所在。要讓員工勇於創新，必須建立催人奮進的制度，沒有鼓勵創新制度的企業文化會導致企業的麻木和老化。所以，企業規章制度要與時俱進，順應時代，順應市場需求，不斷充實、修改、補充和完善，鼓勵職工以企業發展為目標不斷創新。
6、要激發職工的內動力
企業真正有價值、有魅力、能流傳下來的東西，很大一部分是文化,尤其是被員工認同的制度文化。企業制度未被員工認同，只能是管理者一廂情願的“文化”，至多隻是管理規範，只是對員工外在的約束。企業制度只有真正被員工接受並自覺遵守，它才變成了一種有力量的文化，才能使企業成為制度共守、利益共享、風險共擔的大家庭。要做到這一點並非易事，必須在激發職工的內動力上下功夫，培育和創造一種符合企業實際、催人向上、開拓創新、永爭一流的團隊精神。“海爾”從1998年以來，對中層以上管理幹部實行紅、黃牌制度，每個月都評出績效最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），並同年終分配掛鈎；在班組，每天都評選最好和最差的員工，在日考核欄上公佈，最好的員工在其照片下面畫笑臉（紅色），最差畫哭臉（黃色）。這一做法的成功之處在於：一是經常化、公開化、制度化的表揚與批評，使員工每天都有新的目標、新的進步，不斷追求更新更高的揚棄、提升和超越；二是制度面前人人平等，通過外在制度的約束，幫助職工養成一種習慣、一種自覺、一種內在需要，不用揚鞭自奮蹄，以良好的主人翁精神為企業發展竭忠盡智。
7、領導幹部要成為企業制度的模範倡導者和實踐者
這既是企業核心價值觀發展規律所要求的，也是的關鍵所在。“海爾”文化之所以能成為企業發展的利器並廣為人稱道，張瑞敏本人在企業文化建設中的個人行為和修養功不可沒。如果他光説不做，oec管理法能在各部門各環節有效運作嗎？能成就今日的“海爾”嗎？ＩＢＭ公司的創始人老托馬斯·沃森把"營銷導向"作為企業理念，把關心用户、關心社會作為公司價值觀的支柱，從公司各級領導到各製造廠的工人們，都要接受企業規章制度的嚴格培訓，從而把"ＩＢＭ就是服務"的理念灌輸到每一個員工的思想之中。目前，一些企業之所以基礎管理薄弱，制度規範形同虛設，一個重要原因是領導者人格境界不到位，不能認真的、不折不扣地去執行制度，要求別人做到的自己卻做不到，有時還在有意無意破壞這些規章制度。因此，要使企業制度建設得以持續健康推進，領導幹部必須既當好“導演”、“編劇”，更要當好“演員”，通過各級管理者的身體力行，帶頭示範，形成制度面前人人平等的良好氛圍，形成人人自覺遵守企業制度的良好習慣，使企業制度的激勵約束作用落到實處，真正成為維繫企業文化核心價值觀的重要因素。
