順豐快遞績效考核方法技巧

有很多的公司都有制定績效考核方案，包括順豐快遞公司。下面為您精心推薦了順豐快遞績效考核技巧，希望對您有所幫助。

順豐公司績效考核內容: 個人半年/年度業績達成情況、能力評價 、價值觀評價 、直接上級初評結果 、團隊決策會評價意見 、半年/年度綜合評價狀態 、績效面談記錄 、績效改進及提升。

績效考核的問題：

1.績效考核只能反映出員工的片面工作狀態。績效考核成績好≠員工情緒高。

2.績效考核沒能激起員工的積極性。績效考核成績好≠獎金高、工資高。

3.績效考核的重要性不突出。績效考核成績好≠優先晉升。

有效利用績效考核：

順豐公司的績效考核內容較全面，但是重要性不夠突出，需要更進一步利用績效考核，讓考核成績直接與員工的切身利益掛鈎。

根據績效考核的成績，對不同人員採取不同激勵。

高層管理人員：獎金，休假。

中層管理人員：獎金，晉升。

基層工作人員：工資，晉升。

理想的晉升制度：

1.將資格與所擔任的職務分開管理。

2.針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標準。

3.由員工自行提出晉升申告。

1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的.滿意度，影響對員工行為的引導作用。

2、績效管理與戰略目標脱節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脱節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。

3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。

1.戰略性

績效預算必須以企業戰略為出發點，為戰略實現提供服務。因此績效預算必須考慮企業的生命週期，在關注企業短期經營活動的同時，重視企業長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略相適應，增強各期績效預算編制的銜接性，使績效預算管理成為企業長期發展目標的實現推進器。

2.資源優化配置性

績效預算管理是一種全員控制、全方位控制和全過程控制體系，在績效預算網絡下，企業全部資源都要納入預算管理的監控中，有限的資源被重新組合分配，企業內部職能的界限已經在逐漸削弱，通過績效預算使之能相互融合在一起，以便於更好地進行綜合協調，減少資源閒置現象。

3.系統管理性

績效預算管理本身是一個機制化的系統控制過程，具有鮮明的程序性，納入績效預算管理的資源使用需要立項、編制、審批、執行、監督、差異分析、考評等，績效預算管理系統設立的目的是為了降低預算風險，是一種自我約束、自我管理的管理信息控制系統。

4.“標杆”性

績效預算管理為企業日常經營業務、財務收支活動提供控制尺度和衡量標準，同時企業將績效預算作為一根“標杆”，使所有預算執行主體都知道自己的行動目標和努力所能達到的結果。