員工如何管理知識工作者

隨着社會的進步，時代的發展，企業管理的方式方法也經歷了幾次蜕變。

如今80後、90後，甚至00後已成為了各類企業的棟樑之才，這些在新時代出生、成長的年輕人，擁有完全不同於他們父輩的思維方式和行為準則。

如何管理這些現在或將來被稱為“知識工作者”的員工，對企業來説是不小的一個挑戰。

正如德魯克所言，知識工作者就是管理者，知識工作者的工作對企業成果會產生或大或小的影響。

那麼，哪些因素會決定“知識工作者”的工作效率呢?

在德魯克的書中，做了這樣的歸納：

1.要提高知識工作者的生產率，我們需要問這樣的問題：任務是什麼?

沒錯，需要問“任務是什麼”?

這個提問是相對體力勞動者而言的。

關於體力勞動者的管理，如何提升體力勞動者的工作效率，有一個人不能不提，那就是泰勒。

泰勒談到：“提高體力勞動者的生產率的第一步，是深入瞭解體力勞動者的任務和分析構成任務的動作。下一步是記錄每一個動作、完成每個動作需要的體力和時間。然後，我們可以剔除多餘的動作。”

“我們確定每一個生產出成品所必需的動作，並以最簡單、最容易、操作人員所能承受的體力和精神壓力最小和耗時最短的方式完成這些動作。”

顯然，在泰勒理論的指導下，體力勞動者的工作是簡單的，只是按標準重複某個工作程序行動而已。也正因此，泰勒對“任務分析”或“任務管理”，或20年後被稱為“科學管理”的管理方式，產生了極大的貢獻，推動了整個工業文明的進程。

但很明顯，體力勞動者無需過於在意“任務是什麼?”

這顯然不是他們要操心的問題，對於體力勞動者而言，按照命令用手幹活才是最要緊的。

2.要提高知識工作者的生產率，我們要求知識工作者人人有責。知識工作者必須自我管理。他們必須有自主權。

這裏出現了幾個關鍵詞：“有責”、“自我管理”、“自主權”。

這對於習慣了威權文化的'管理者們來説，也是個挑戰。因為管理者必須放權，你不能再像管理體力勞動者那樣靠“壓”，靠“控制”來管理，你得給知識工作者更多的自主權，更大的自由發揮的空間，相對應的知識工作者必須做好自我管理。

3.在知識工作者的工作、任務和責任中必須包括不斷創新。

顯然，這點完全區別於體力勞動者。

體力勞動者不太需要創新，他們的職責是按要求按標準做好每一個動作。儘管在今天的一些大型製造企業中，也鼓勵一線工人創新，但相對知識工作者來説，創新仍舊不是必需的。

而知識工作者則完全不同，“不斷創新”是知識工作者重要的職責。

4.對於知識工作，知識工作者需要不斷受教育，他們同樣也需要不斷指導別人學習。

學習，對於知識工作者來説甚至等同於工作本身，他們需要不斷受到教育，更重要的是，指導別人學習，更成為了知識工作者的職責之一。

對於知識工作者來説，“教會徒弟餓死師傅”的境況一去不復返，指導別人學習也是知識工作者自我成長的重要部分。

5.我們不能或至少不能只用產出的數量來衡量知識工作者的生產率。質量至少與數量同樣重要。

對於知識工作者來説，計量管理與對應的考核顯然已無用武之地，判定知識工作者的工作成果，“質量”的重要性無庸置疑，正如德魯克所説，“質量至少與數量同樣重要”。

6.最後，要提高知識工作者的生產率，組織應把知識工作者看做‘資產’，而不是‘成本’，並給予相應的待遇。

倘若是“成本”，當然是越低越好，但若是“資產”則截然不同了。剋扣工資，儘可能壓低用人“成本”，這樣的企業顯然沒有未來。

這點對於中國企業，特別是實力還不夠強大的中小企業來説，是個挑戰，而且是必需適應的挑戰。

作為老闆你願意也罷，不願意也罷，必須轉換用人的觀念，用資產來看待知識工作者。

今天的企業，最大的資產是在知識工作者的腦袋裏，而不是指企業裏那些有形的物料。

如何讓這些知識工作者安心於本職工作，待遇，以資產角度界定的待遇，自然也是十分重要的一個因素。當然，不僅僅限於此。

最後，正如德魯克所説，“在所有這些要求中，除了最後一個外，幾乎每一項都與提高體力勞動者的生產率所需的措施完全相反。”

是的，我們正迎來以知識工作者為主的人才梯隊，作為老闆，作為管理者，只有轉換用人觀念，激發知識工作的主觀能動性，鼓勵知識工作者不斷創新，重視知識工作者工作成果的質量，而不僅僅是數量，以“合作”的思維方式領導知識工作者們，企業才會迎來更加美好的明天!