淺談企業文化的認知五層次

企業文化目前成為大家談論的熱點，可謂“仁者見仁、智者見智”。對企業文化的認知水平，是建立優秀文化的第一步。對企業文化的認知不是一蹴而就的，需要經過一個循序漸進的過程，在我們經過大量的理論和實踐研究後，認為對於企業文化的認知分為五個階段。

對企業文化的認識水平基本上是逐級遞減的，達到“實踐和省悟”階段的企業和個人很少，大部分企業和個人對於企業文化的認識，還是處於“認知金字塔”的底層，也就是“片面和混亂”的階段。下面我們看一下各個階段有什麼樣的特徵。

一、混亂階段。

處於這個階段的企業，高層管理者可能從來沒有接受過企業文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜誌或者培訓對企業文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎麼做。如何體現“以人為本”，如何體現“創新”？諸如此類的問題會深深的困擾着企業的高層管理者們，有些企業投入了一定的時間和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行管理。

另外，不少企業歪曲了企業文化建設的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業文化建設當作一種競爭策略來做，希望進行文化建設後，企業的管理水平和凝聚力馬上就能發生質的提高，經營業績也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業文化建設往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業文化往往成為“形式主義、虛而不實”的代名詞。

二、片面階段。

也有不少企業能夠擺脱認知的“混亂”，對企業文化有了相對比較正確的認識，對企業文化建設比較重視，開始着手提煉和塑造自己的企業文化，但是往往會比較的片面。具體表現在：

1．文化沒有個性

國內企業在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結、拼搏、創新”這樣的企業理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業。企業文化受很多因素影響，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、願景目標、發展戰略等，企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應該具有很強的獨特性。“索尼的先驅精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先於造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。

2．缺乏核心理念：

也有些公司在提煉公司理念時，從願景、使命、價值觀、哲學、精神，一直到人才理念、營銷理念、研發理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業文化的核心是什麼。我們認為，企業文化必須明確企業的核心理念，包括企業使命和核心價值觀，是企業經營發展的源動力和最高準則。

使命是企業發展的責任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創業，根本沒有什麼知名度時，就立志改變日本產品在世界上的“劣質低價”的形象；強生在1886年創立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個目標逐漸成為一種企業的哲學，並把顧客服務和關心員工放在股東報酬之前。

核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。核心價值觀區別於一般價值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時並不是基於一種信念和利潤的理論，而是因為他內心深深擁護、希望保存這樣的價值觀“顧客第一”。

3．企業文化不一致

這個階段的企業，企業文化往往給人比較散的感覺，也就是説可能理念與制度、行為、物質四個層面並不統一，理念倡導的是創新，可公司實際上可能比較的保守，不允許失敗。

安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則，它一直強調收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益依賴不道德的投機取巧。安然僱傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規而不被抓住的行家。這種建立在不良企業文化基礎之上的公司，轟然倒塌是必然的。

三、系統階段。

如果對企業文化能夠正確認識並進行系統建設，那可以説基本上就是比較優秀的企業文化了，至少在表面上看是這樣的。系統建設的意思就是從企業文化的四個層次進行全面塑造，並且具有統一性。這四個層次是：理念、制度、行為和物質。

我們以前為一家空港地面服務公司做過企業文化建設，這家公司是首都機場與新加坡璋宜國際機場合資成立的，總經理由中方和新方每2年輪流擔任一次，主要從事首都機場的客運、貨運、特服、飛機維護等服務。BGS引進新加坡地服公司的`先進管理方法，又有新加坡方面的人員出任高層管理，因此企業管理非常規範，人員素質也比較高，在同行中很有競爭力。該公司的2000年對整個企業文化進行了重新的整合和塑造，首先通過診斷和研討，公司決定塑造以“精品服務”為核心的企業文化體系，並且採用揚棄的辦法，重新提煉了公司的理念體系，包括價值觀、經營理念、企業精神等；其次，鑑於公司在激勵等方面的薄弱，設計了相應的激勵、溝通制度；第三，規範了從高層、中層、基層和普通員工的行為，高層需要定期自我檢查、召開跨越溝通會議、定期走訪等；最後是設計了相應了VI、海報等表層的文化。整個企業文化建設從導入到實施持續了一年時間，為企業的經營發展提高了巨大的指導作用。

四、實踐階段。

一般企業的文化建設如果能進入系統階段，就應該能夠體現企業文化的威力，企業的管理水平已經大大提高，但是系統建設的企業文化還只是停留在文化的表層，尤其對於那些利潤豐厚，員工福利待遇很高的企業。這些企業的老總會比較在意兩件事情：一、如何提高公司的核心競爭力，使公司能夠保持現在的競爭優勢，面對日益激烈的市場競爭；二、如何塑造優秀的企業文化，使企業能夠基業常青，永葆青春。

我們曾經接觸的一家電力建設的企業就是這樣，總經理本人對企業文化很有見地，也非常的重視文化建設，他們公司的企業文化已經比較系統，宗旨是“締造精品，以義求利”，核心價值觀是“人才為根，誠信為本，客户為尊，拚搏為魂”，另外企業理念裏還有企業遠景、目標、質量方針等。這位總經理對企業文化很有理解，希望能夠更上一層樓，在大量實踐和成功經驗的基礎上，提出許多很有見地的企業哲學思想，包括“過程比結果更重要”、“義大於利、義利結合”等。企業為了創造學習與創新的文化，在公司內部設立“項目管理學院”，專門用於企業人才的選拔與培養，尤其加強企業文化的灌輸與執行，使企業文化建設落到實處。

企業文化的這個階段我們稱之為“實踐階段”，用哲學的話説就是“實踐是檢驗真理的唯一標準”，不管企業文化的理念有多好聽，多深奧，如果轉化不成員工的行為，都會成為一種形式。因此，企業文化建設的關鍵在於實踐，也就是把理念轉化為企業的制度、流程、策略等各項行為上。構建企業的理念體系並不是難事，困難的是如何把這樣的思想融入企業的日常管理和員工的日常行為，如果能夠解決這個問題，企業文化建設就處於更優秀的“實踐階段”。

五、省悟階段。

企業文化的最高境界是“形神合一”，企業的“形”包括一切外在的東西，包括企業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而“神”則是指願景、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。“形神不合”的企業文化會得“精神分裂症”，因為員工不知道究竟應該遵循什麼。

企業文化的最高階段，是“省悟”的階段，這個時期，企業需要追求“天人合一”思想，企業要考慮如何順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業發展和社會進步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感。惠普之道、索尼的先驅精神、波音的“永為先驅”就是明證。

企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求，需要企業傢俱有禪者的智慧和修養，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質和區別。孟子説：“人性猶如水性”，作為企業家或者高層管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“佈道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設企業文化，真正體現“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，採取的是“堵”的方式，結果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設了，而大禹採取的是“疏導”的方式，順應水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。

從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在着密切的聯繫，筆者曾經拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關係來解釋企業中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關係，其實就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術，需要管理者從哲學的角度，回答企業文化是什麼、為什麼要建設企業文化、如何建設企業文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進入“省悟”的階段。