企業併購中人力資源的運用論文
一、人力資源整合存在問題
儘管人力資源整合的重要性不言而喻，但企業做的並非盡善盡美，具體而言，有以下幾點問題。
（一）管理層重視不夠。企業併購整合中，管理人員將更多地精力放在固定資產、技術開發、市場渠道、無形資產等因素的整合，而人力資源因素卻輕易被忽略。一旦被併購企業的高管和核心員工認為併購方對人才不夠重視，會影響其工作積極性，甚至跳槽離職。即使勉勵留之，也不再忠於職守。
（二）忽視企業文化差異。併購雙方不同的企業文化，在資源整合過程中不可避免的產生文化衝突。員工可能發現過去受到鼓勵的工作態度不再能夠得到合理回報，甚至不再被允許。考察員工行為的制度也產生改變，尤其是發生在吸收合併中，在原企業被吸收消失後，原來的管理人員可能會意識到他們的企業文化和管理方法將受到挑戰，這可能會產生一個嚴重的後果，就是這些管理人員會採取抵制的態度。
（三）整合速度過慢。併購方管理層由於並不十分了解被併購方管理人員和核心員工的能力和工作態度，往往採用比較慢的整合方式，但是這會引發很大的問題。一方面，整合過程緩慢，可能會使整合期間的正常經營受到干擾，導致管理人員的責權利不明，增加決策風險，容易引起經營衰退；另一方面，併購一旦實施，被併購公司必然會出現一定程度的混亂，公司職員往往面臨巨大的壓力，在前途未卜的情況下，員工更希望人力資源整合能夠快刀斬亂麻，儘快結束混亂狀態。
（四）裁員過於武斷。企業併購的人力資源整合過程中，裁員往往只注重短期的經濟利益，缺乏對企業管理人員和核心員工的安撫，容易打破實施併購時的和諧氛圍。有些公司甚至不惜激怒核心員工，引起員工負面情緒，對公司管理和企業文化不認同，從而消極怠工，降低工作績效。更極端的情況下，甚至被員工起訴，給企業的聲譽造成更嚴重的不良影響。
（五）缺乏後續工作。企業併購中人力資源的大調整，容易對員工心理上造成的巨大沖擊。如果企業缺乏妥善的安置工作，極易造成併購後大量核心員工的流失。為避免陷入這種困境，企業應事先做好計劃，開展積極有效安撫工作。包括對員工進行合理的崗位技能培訓，增強工作信心；制定符合員工自身特點的職業發展規劃，明確崗位薪酬待遇及晉升機制，從而提高員工的工作效率。
二、人力資源整合應遵循的原則
在人力資源整合過程中，被併購方的人事管理、企業文化可謂千差萬別，員工素質和工作態度與併購方也不相同。因此，併購方對人力資源的整合不能隨心所欲，而應遵循一定的原則。
（一）組織管理方面求同存異。對於核心員工的招聘選拔、績效考核、薪酬管理、晉升機制應實行統籌管理，被併購企業應與併購企業保持一致；另外，併購企業時給予被併購企業管理支持的同時，也應該允許被併購企業在人力資源整合期間的進程深度和整合後的制度安排方面保留自己的意見。
（二）企業文化方面逐漸融合。併購企業的在制定整合計劃，往往忽略雙方企業文化的差異，進而導致併購效果不理想，甚至併購失敗。併購方只有切實完成文化整合，使被合併方員工真正接受新的企業文化，併購方才能真正地影響被併購企業。
（三）人才培養方面實現雙贏。在人力資源整合過程中，併購方應該將精力重點放在高級管理人員和核心員工的穩定安撫和激勵方面，制定恰當的計劃，防止出現核心人才的跳槽現象，保持並擴大被併購企業的競爭優勢，使併購達到預期效果。
三、人力資源整合注意事項
人力資源整合的效果直接關係到併購的成敗與否，併購方應在實施過程中把握好整合的程度、力度和被併購方可承受度統籌安排，循序漸進。
（一）整合計劃應符合被合併方實際。考慮到合併雙方在人員、文化和結構方面的差異，人力資源整合計劃應能夠及時識別、實時控制潛在存在的各種風險。在吸收合併中，併購雙方合二為一必然導致某些類似的職能部門進行合併，對於產生的人員結構方面的變化應做好預案，妥善處理。
（二）合理配置人力資源。企業併購涉及到被併購企業組織結構的調整，人力資源也應該根據組織機構進行優化調整。再重新配置人力資源時應該重點解決好兩個方面的問題：裁減不利於提高組織績效和公司業績的'宂員；保留高級管理人才和技術人才等骨幹人員。值得注意的是，在併購整合會考慮用人時，也應充分考慮到被併購企業員工的安排，這樣有助於緩解因裁員引起的恐慌情緒在全體員工中不斷蔓延。
（三）保留核心骨幹員工。企業在整合過程如果不重視核心骨幹人員的保留安撫工作，他們一旦離職，即使不會泄露公司商業機密，也會給公司帶來嚴重影響。這是因為企業要耗費大量的人力物力財力從人才市場上尋找合適的替代者以填補崗位空缺，就算能夠及時聘請到能力相當的替代者，由於工作經驗和業務背景方面的差異也很難在較短時間內使該崗位的工作績效達到原來水平。這必將影響到併購效果。對骨幹員工的保留和安撫工作應包含精神撫慰和物質激勵這兩方面的內容。一方面，要事先了解和評估這些核心人員對於提高組織績效和公司價值方面的作用，針對這些人員的保留工作做好計劃；另一方面，要做好他們的安撫工作，要向他們描繪企業併購整合後的針對他們的薪酬待遇和晉升通道，企業對他們表明誠意，説明企業的發展離不開高素質人才。對於願意留下來的核心人員，企業應進行適當投資，為他們提供轉換角色和晉職升遷的機會。總之，在對核心骨幹的保留方面應將精神撫慰與物質激勵結合起來。
（四）妥善處置普通員工。無論企業制定怎樣的整合計劃採取什麼執行措施，併購在伴隨較大的人事調整的同時也會出現一定的裁員現象。併購是兩個以上企業的各種資源重新組合，組織結構和人事安排必然發生變化。併購後的企業沒有必要設置兩個類似的職能部門，也不可能為一個職能部門安排多個主管。併購的目的之一在於降低成本，包括組織成本和人力資源成本。由於組織機構變化產生的員工宂餘在整合過程中必然被裁減。但裁員標準和規模不應只有管理層簡單決策，而應考慮公司各個部門的態度，廣泛聽取各級管理人員及核心員工的合理建議，並且妥善安置被裁人員，以期減少裁員阻力。
（五）做好員工培訓。併購整合的過程也是被合併企業員工的一個技能培訓過程。只是，在整合的每一階段，企業培訓的側重點都有所不同。在併購後的人力資源整合中，企業應將培訓的重點放在整合完成後適應新的工作技能和認同新的文化氛圍等方面，形成新企業的內部文化。被併購企業的員工在經歷整合中承受的各方面壓力後，心理上還需要進一步的安撫。這時，根據具體情況為某些關鍵崗位的員工建立起職業發展計劃，並進行相應的培訓，可以使這些員工及時地轉移注意力，將心思放到為新的工作目標的努力中，保持企業的穩定發展，推動企業順利走上併購後健康發展的道路。
