跨國併購對礦業公司人力資源的衝擊與整合論文
摘要：隨着近年來中國礦業公司大規模開展跨國併購，人力資源整合策略的重要性也日益凸顯。它直接關係到人力資源的留用和裁減、合理配置、再激勵、考核、培訓等，對於有效利用目標礦業公司的人力資源隊伍，保留關鍵人才，確保併購獲得成功並且可持續發展起着重要作用。隨着“走出去”戰略的深入實施，中國礦業公司廣泛參與國際競爭的格局日漸形成，併購活動將會越來越頻繁，人力資源整合策略研究的現實意義將進一步得到體現。做好跨國併購後的人力資源持續整合工作，有助於提高中國礦業公司海外併購的成效，早日躋身世界一流礦業公司行列。
關鍵詞：中國礦業；跨國併購；人力資源整合
1中國礦業公司2014年跨國併購情況
2014年中國礦業公司海外固體礦產協議投資額108億美元，同比增加110%.投資金額中，併購金額85億美元，同比增加255%;勘查金額4億美元，同比減少23%;礦山開發金額18億美元，同比減少3%.投資額出現大幅增長，反映出更多中國公司開始在低位介入海外礦業投資，這與連續經過兩年大幅下滑後基數較低有關，同時受到中國歷史上最大的海外金屬併購案之一的較大影響（見圖1）。
2014年4月，由五礦資源與國新國際投資公司和中信金屬有限公司組成的“五礦聯合體”宣佈，已經與嘉能可公司達成協議，支付58.5億美元收購後者在祕魯的拉斯邦巴斯（Las…Bambas）銅礦，並承擔談判期間的5億美元投資支出，五礦資源、國新國際和中信金屬三方在聯合體中分別持股62.5%、22.5%、15.0%.這是國際化進程起步早、國際戰略明確、有過成功經驗的中國企業，利用行業調整和企業變動的商業機會，結合政府審查，進行海外併購的典型案例。
作為2014年海外投資的主要礦種，銅礦海外投資具有非常好的代表性。截至2014年底，中國企業在海外的主要銅礦項目有24例，主要來自五礦集團、中色集團、中鋁公司、金川公司、中冶集團、中國中鐵、紫金礦業、萬寶礦業等。其中既有比較成功的投資，也有諸多不順利的投資。
儘管中國企業海外礦業投資出現了投資機遇，且出現企穩反彈跡象，但仍存在一些客觀和主觀問題及情況，影響着海外礦業投資的下一步發展。鑑於我國礦業“走出去”歷史較短，企業普遍缺乏熟悉國外礦產資源勘查開發運作規則、具有跨國經營能力的專業隊伍和人才隊伍，實施併購後在海外企業管理中與外方的磨合與融合普遍不好，消耗了諸多精力，影響運營效果。
2跨國併購對目標礦業公司人力資源的衝擊和影響
併購通常會給目標礦業公司的員工帶來心理和行為上的嚴重衝擊，引起核心員工的離職。當公司將要被併購的消息在內部傳播時，管理人員和員工都會感到不安，其態度、情緒和行為都會受到顯着影響。
（1）員工角色模糊感增加，產生迷茫焦慮情緒在礦業公司被併購的消息傳出之後，首先在內部出現的是一種模糊狀態：員工感到緊張疑惑，但是答案很少，各個級別的人都會出現信息真空。員工普遍認為來自中國的新管理者實施併購後，礦業公司在組織結構、工作流程和管理風格上將會發生翻天覆地的變化，但卻無法得到確切的信息。員工不知道自己的工作能否保住，今後的工作將向誰負責，自己在未來的公司中將擔任何種角色？在併購的具體整合方案明確之前，迷茫和焦慮的感覺大量積聚。
（2）勞資雙方信任水平下降，交流和溝通困難跨國併購計劃宣佈後，受到影響的目標礦業公司員工會變得疑心重重。公司併購的信息越是保密，併購拖得時間越長，員工對組織的信任水平下降越多。許多信息都被扭曲傳達，管理層與公司員工的溝通極易遭到誤解。在跨國併購中，中外雙方如果需要藉助專業翻譯進行交流，更有可能會偏離所要表達的真實信息，導致溝通效果大打折扣。
（3）自我保護意識增強，團隊精神弱化目標礦業公司的員工們遭遇潛在的失業壓力時，會變得充滿敵意，對他人的防禦心理和自我保護意識增強。特別是那些認為自己被出賣了的員工，會改變對公司的忠誠態度，離心程度提高，團隊精神弱化。併購也會引起部門內部和不同部門之間的權利爭奪戰，內耗和衝突時有發生。
（4）放棄對公司的義務甚至離職在實施併購之前和之後的一段時間裏，目標礦業公司的發展戰略變得模糊不清，各部門尤其是最有可能被裁撤合併的部門，其員工的方向意識弱化，喪失了原有的責任心、飽滿的幹勁和強烈的進取願望，不再像以前那樣盡職盡責。如果從併購信息傳出到併購協議簽訂拖得時間過長，有些人會對併購前景看淡而選擇離職，影響礦業公司的後續經營業績。
3中國礦業公司跨國併購後的人力資源整合策略
跨國併購將給目標礦業公司的管理層和員工帶來心理上的焦慮和不安。如果人力資源整合不當，將使得生產效率下降，核心員工主動跳槽，從而在人力資源和經營業績上造成雙重損失。因為國外很多國家與中國的人力資源管理制度不同，法律規定不同，若是一味照搬中國國內的方法，在國外不但會引起當地礦業工會的不滿和罷工，甚至會引發法律訴訟糾紛。因此實施併購的中國礦業公司必須採取有效的人力資源整合策略，才能讓收購公司和目標公司的人員密切配合，保持積極性和敬業精神，使經營活動有機結合在一起，從而實現協同效應及公司價值的提升。
3.1人力資源整合的關鍵原則
根據跨國併購對目標礦業公司員工心理和行為的影響，考慮到人力資源管理的國際差異因素，在進行跨國併購的人力資源整合過程中，要貫徹以下關鍵原則：
3.1.1快速高效
併購後新成立的礦業公司越早公佈人力資源整合方案，越能夠及早消除不穩定性，消除員工的焦慮和恐懼。當然，在快速的同時還要講求成效。併購整合是一項充滿挑戰的工作，如果人員整合工作速度很快但不得其法，新的領導層也不會輕易得到員工的信任與尊重，進而導致原有競爭優勢喪失殆盡，整合計劃面臨失敗。
加拿大人力資源專業諮詢公司默瑟（Mercer）對企業的人力資源經理進行了一項調查，統計整合速率對與公司業績密切相關的六項指標的影響程度，其結果如表1（由於是多重反應，一些被調查者認為兩種整合方式均可提高某項指標，故兩項百分數之和一般不為100%）。調查結果顯示，正確的做法是制定相應的措施，實現資源的快速轉移，讓員工感受到併購的價值，為新組織的發展打下良好的基礎。快速的整合方式反映着一種強烈的責任感，向員工傳遞這樣一種信息：新的組織將不再是一個不思變革、安於現狀的企業，必須儘快構築核心能力，培養競爭優勢。
3.1.2優化配置
在併購後的人力資源整合中，一定要堅持人盡其才、優化配置的原則。一方面，實施併購的中國礦業公司將國內優秀的礦業技術和管理人才輸入到目標礦業公司。另一方面，還要儘可能地發揮被併購的目標礦業公司原有人才的獨特作用，例如熟悉項目所在國情況等。這不僅有利於併購雙方企業文化的融合，而且有利於保持新礦業公司的可持續發展。
3.1.3因地制宜
在跨國併購中，來自不同國家、不同社會文化背景的人們具有不同的個人信仰和價值觀念，其工作動機和需求也有較大差異。為了更好地進行人力資源整合應遵循適情制宜的原則，對員工的教育背景、工作動機、心理需求、人才流動機制、培訓、激勵機制等進行仔細研究，採取與當地文化背景相協調的人力資源整合方案。
例如，在中國人的傳統觀念中，無償加班是受到管理層表彰和鼓勵的。然而在西方國家以及受其影響的不發達國家中，週末就是和家人享受生活的時間，加班是不受鼓勵的行為，反倒更像是因為無能而完不成任務。如果忽視雙方文化傳統理念的差別，制定加班條例，就有可能不被員工認同，甚至引起反感和抗拒。
3.2跨國併購後的人力資源整合策略
3.2.1有效溝通信息策略
在中國礦業公司開展跨國併購過程中，必須儘快採取有效措施重建目標礦業公司員工動搖的信任感，緩解其心理壓力，引導員工將精力、積極性和工作熱情投入到新公司的戰略目標上。
通過各種方式做好信息的傳遞和溝通工作。管理層應該將併購的進展情況、新公司的發展規劃、整合的基本原則、總體的僱傭政策等信息及早地傳遞給員工。同時，也應澄清員工關於此項併購將如何影響其部門及本人工作的疑慮，包括：哪些員工將被解僱，哪些營運單位的工作地點將遷移，工資福利是否有變化，原來的員工分紅及其他過去對員工的承諾是否繼續有效等等。
及時確定角色、職責和上下級關係。併購交易一旦完成，被併購的目標礦業公司各個層次的管理人員需要重新確定他們的權限、上下級關係以及所負的職責。最主要的是不要出現機構重疊、權限不明、職責不清的混亂局面。
增加員工參與併購整合的機會。讓被併購的目標礦業公司員工參與整合過程，可以增加整合的公正性和透明度，增加併購雙方員工之間接觸和了解的機會，增進雙方的相互協作和支持。員工參與整合的形式很多，如參與討論公司未來的發展規劃，為公司的整合提出合理化建議，提供員工與母公司管理層直接接觸和交流的機會等。
3.2.2人力資源穩定策略
一些中國礦業公司欠缺從戰略高度研究人力資源管理的問題，這樣就不可避免地出現目標礦業公司關鍵人員流失現象。如果關鍵人才大量流失，基本上等於宣告併購的失敗。所以留住目標礦業公司的關鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。優秀的人才跳槽很容易，因此放棄職位的往往是那些優秀的人才，比如獨當一面的業務主管、經理和技術專家，他們是礦業公司的核心員工，是未來成功的關鍵所在。新成立的礦業公司要尋找代替他們的新人需要花費大量的時間和精力，而且即便找到代替者也難以完全彌補關鍵人才離職所帶來的損失。
“中方資本、屬地管理”的模式更加普遍。與自主開發的模式相比，前種模式下的海外投資見效更快、短期進展更為順利，但面臨海外企業的管控問題；自主開發的模式有利於國內人才的國際化培養，為技術、管理、財務的全面國際化貢獻更大，但不得不支付短期的學習成本，項目波折較多，短期成功率較低。
五礦集團在採取“中方資本、屬地管理”模式、穩定人才方面做得非常成功。2009年6月，五礦有色金屬股份有限公司斥資13.86億美元將澳大利亞鋅OZ礦業公司（OZ…Minerals）的絕大部分資產收入麾下。並於交易達成半月後，將這部分資產作為其在澳首家獨資子公司，註冊為MMG公司（Minerals…and…Metals…Group）。自制定收購方案初期，五礦集團就向OZ公司及澳方政府承諾，保留資產涉及的所有團隊人員，包括勘探、生產、管理、運營、銷售等4000餘人。尤其重要的是，五礦集團宣佈新成立的MMG公司高層領導人員大部分來自原來的OZ公司，其中首席執行官安德魯·米歇爾摩爾（Andrew…Michelmore）以及另兩位外籍高層管理人員都加入董事會，這三位新董事為五礦集團帶來管理礦業業務、評估和執行國際併購的重要經驗。而五礦集團在融合過程中對MMG公司採取的“放權、授權”方式也令米歇爾摩爾及團隊的能力得以展示。這一點極大地起到了安撫民心、激勵士氣的`作用。
3.2.3重構激勵機制策略
在做好上述工作的同時，還需要根據目標礦業公司員工的變化情況，重構激勵機制。不同文化背景的員工和管理者具有不同的需要特點。所以，跨國併購後進行激勵機制的重構時，需要了解目標礦業公司員工的需求層次，採取適合其文化特點的激勵組合，有針對性地進行有效激勵，而不可將在中國國內有效的激勵措施直接照搬到國外的目標礦業公司。
跨國併購整合中在人才激勵上所採取的策略可以概括為：在瞭解併購雙方員工工作動機和需求的基礎上，採取多種激勵方式的組合。具體來説，在激勵重點上，成就和成長激勵與金錢激勵相結合；在激勵方式上，個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效組合；在激勵時間效應上，短期激勵與長期激勵相結合；在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制。
激勵既表現為金錢形式，也表現為無形的心理滿足。就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。在建立激勵機制時，應採取組合激勵策略，如業績評估指標和報酬分配標準，員工培訓和發展及工作、生活環境的優化方案等，這些激勵措施要細化、透明、公正。其價值不僅僅是報酬本身，更是新的組織文化的體現。詳細的人員留任與激勵措施，常成為跨國收購中，收購方與目標礦業公司人員達成協議的前提條件。
3.2.4人力資源培訓策略
國際礦業公司之間的競爭既表現為所擁有優質資源儲備量，也越來越表現為員工素質的競爭。為了很好地開展國際化運營，國際礦業公司尤其是中國公司的員工必須熟練掌握外語、國際商務、採選冶專業知識。跨國併購後的國際礦業公司必須不斷地通過組織和個人的學習才能獲取掌握這些綜合知識。
完成跨國併購之後，應針對目標礦業公司員工的文化層次、知識技能以及不同部門級崗位的人員及其能力水平制定不同的培訓方案。對於中高層管理人員及有發展潛力的員工，應着重發展其管理能力，包括跨文化溝通能力、領導能力、績效管理及項目管理能力等；對於不同職能部門的人員主要發展其專業技能，如採選冶技術能力、財務管理能力、營銷管理能力等。在新員工培訓課程中增加企業核心價值觀和理念的培訓，幫組新員工理解企業文化。
例如，中國有色集團作為中國有色行業最早踐行“走出去”戰略的礦業公司，自1998年以來先後進行了多次國際礦業項目併購重組。其在世界著名的非洲“銅帶”國家贊比亞、剛果（金）深耕細作，尊重不同文化差異，每年選派優秀的贊比亞籍員工到中國訪問或培訓，既參觀深圳經濟特區體驗中國改革開放的成果，也參觀掌握國際先進冶煉加工技術的中國銅業巨頭生產車間。此舉有力促進了贊比亞高級僱員乃至普通工人與中方員工的共同學習、聯合培養、快速成長。
當然，培訓只是提高員工技能和增加其知識積累的一種方法。創建學習型組織，則是知識學習的最高層次，也是培訓的重要目標。在學習型組織中，包括領導層在內的每一位員工都要主動參與學習，自學和互學相結合，內部學習與外部學習相結合，從而培養起一種自我創新機制。在跨國併購後形成新的礦業公司，創造學習的氛圍尤為重要。來自不同國家的管理者和員工，通過互動式培訓、角色扮演、案例分析、外派深造、經驗交流等多種方式進行學習，增強員工的理解力、接受力和創新力，可以更有效地實現能力在併購雙方之間的轉移和擴展，提升核心能力，強化國際競爭優勢。
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